Kategori arşivi: Motivasyon

Durumsal Liderlik Hakkında Özlü Bir Yazı

7 seneye yakın süredir çalışmakta olduğum bu güzel şirkette çeşitli eğitimler aldım. Hem teknik konularda hem de davranışsal konularda Türkiye’nin ve dünyanın önde gelen kişileri ile tanışma fırsatı bulum. Şirketime bana sunduğu bu imkanlardan dolayı ne kadar teşekkür etsem azdır.

Bu eğitimlerden bazıları gerçekten çok etkiliydi. O kadar etkiliydi ki eğitimden çıkar çıkmaz öğrendiklerimi uygulamış ve çok pozitif geri dönüşler almıştım. Bu eğitimler, Sühan Bey’in verdiği Yönetim Yetkinliklerini Geliştirme Eğitimi, Nilhan Hanım’ın verdiği Atılganlık Eğitimi, Erdem Bey’in önderliğinde yaptığımız ve şirket dışında gerçekleştirilen tüm günlük uygulamalı eğitimler (Summitlerdeki eğitimler) ve son olarak da Bülent Bey’in verdiği Durumsal Liderlik (Çok Boyutlu Liderlik Eğitimi).

Durumsal Liderlik etkili bir liderlik sağlayarak, zaman içinde, performanslarının en üst düzeyine ulaşabilmeleri için, insanları geliştirme sürecidir. Kişinin belli bir amaç ya da görevdeki gelişim düzeyi (çeşitli yeterlilik ve bağlılık birleşimleri) ile liderin sağladığı liderlik stili (çeşitli direktif verici ve destekleyici davranış birleşimleri) arasındaki ilişkiye dayalıdır. Gelişim düzeyi kişiden kişiye, amaçtan amaca, görevden göreve değiştiğinden en iyi olarak tanımlanabilecek bir liderlik stili yoktur. Durumsal Liderlik bir ortaklık modelidir. Kişinin gelişim düzeyi, yeterliliği ve bağlılığına göre doğru liderlik stilini uygulama sanatıdır. (Çok Boyutlu Liderlik II – Makale – Blanchard)

Bu yazımda, jenerasyon arasındaki farklar, geleneksel Türk aile yapısı ve durumsal liderlikten bahsedeceğim. Durumsal Liderliğin sadece iş hayatında değil, hayatımızın tüm alanında kullanabileceğini anlatmaya çalışacağım.

X, Y, Z, Baby Boomer ve Sessiz Kuşak. Son zamanlarda jenerasyonlar arası iletişim konusunda bol bol makale okuyorum. Babamın benimle iletişim kurmakta yaşadığı zorluğu ben bugünlerde kardeşimle iletişim kurarken yaşıyorum. Babam BB jenerasyonun bir üyesi, Ben Y jenerasyonun ilk üyelerinden, kardeşim ise Y jenerasyonunun son üyelerinden biri. BB tarafından yetiştirilmiş olduğum için ve çevremdeki X jenerasyonu popülasyonu çokluğundan dolayı kendimi her zaman bir X jenerasyonu olarak görmüşümdür.

Ben (X), kurallara uyumlu, aidiyet duygusu güçlü, otoriteye saygılı, sadık, çalışkanlığa önem veren biriyim. İş yaşamımda çalışma saatlerine uyumlu olup iş motivasyonum yüksektir. Yaşamak için çalışırım. Teknolojiyi yakından takip ederim ama arada koptuğum olur.

Babam (BB), Teknoloji yaygın olmadığı için çoğu zaman işlerini kendi kendine yapmak zorunda kalmıştır. İş sadakati yüksektir. Çalışmak için yaşamıştır. En vurucu olan ise, önce çocuklarına daha sonra ise anne ve babalarına bakmışlardır. Sadakat ve kanaatkarlık duyguları yüksektir.

Kardeşim (Y), bağımsız olmayı seviyor (Bugünlerde trenle avrupayı dolaşıyor) Zaman kısıtlaması (gelecekte mesai saatleri) hoşuna gitmiyor. İş saatinden çok işe odaklanmayı seviyor. Önemli olan işin yapılıp yapılmayacağı olarak bakıyor olaylara. Örgütsel bağlılığı az, yani gelecekte çok iş değiştireceğini düşünüyorum. En büyük farkımız, sadece yaşamını sürdürebilmek için değil, daha rahat para harcamak için iş hayatında olmak istiyor. Bir de hemen yönetici olmak istiyor(lar)

Z jenerasyonunda olan yiğenime hiç değinmiyorum bile. Aile içinde bulunan bu 3 kuşakta yaşanan iletişim krizi gün geçtikçe daha da artıyor. Bunun bir sebebi de Türklerin geleneksel bir yapıda olmasından kaynaklanıyor. Bu geleneksel yapının engellediği açık iletişimden dolayı insanlar hep birbirleriyle kaçak dövüşen iletişimi tercih etmektedirler. Bunu biraz daha somutlaştırabiliriz. Babalar genelde oğullarıyla direkt konuşmayı çok uygun bulmazlar. Genelde annesi üzerinde konuşurlar. Anne bu durumda hem babayı hem de çocuğunu idare etmeye çalışmaktadır. Arada kalan kişi anne olur. İki tarafı da üzmek istemeyen anne, söylenenleri sansürleyerek ulaştırır. Bu da iletişim kalitesini düşürür. (Ama kavgaların önüne geçer) Bir diğer örnek ise kişilere hatalarını doğru zamanda söylenmemesidir. Ebeveynler bir hatayı gördüklerinde, iş yaşamındaki gibi 24 saat sonra geri bildirim vermezler. Çocuğun bir hata yapmasını da ha beklerler. Bu hatanın ardından bir önceki hata ve bunun gibi bir demet çocuğun önünde belirir. Bir çok hata yaptığını gören çocuk cevap veremez. Bu saatten sonra sadece itaat eder. Hatalarını öğrenir ama nasıl telafi edeceğini hiçbir zaman öğrenemez.

Aile içinde bulunan diğer bir problem ise, ebeveynlerin çocuklarına bir şey öğretirken genelde geleneksel yöntemleri kullanmasıdır. Evde bir işin yapılması istendiği zaman, çok fazla detay verilmez ve kendi kendine öğrenmesi beklenir. Diğer bir deyişle yüzme bilmediği halde açık sulara atarlar. Debelenip kendi kendine yüzmeyi öğrenmesini beklerler. Eğer boğulursa kendileri için bir fırsat doğmuş ve ebeveyne muhtaç olmuş olur. Öğrenmek için ona sorması gerekecektir ya da Ebeveyn çocuğuna kızmak için fırsat bulmuş olacaktır. Eğer o işi yaparsa ve başarırsa, kendinden bir parça olan bu çocuk kendini gururlandırmış olacak bu da büyük bir haz verecektir. Her iki durumda karlı olan ebeveyndir ve çocuk zarar görecektir.

Geleneksel aile yapısında bulunan iletişim kazaları, jenerasyon farklılıkları ve iş yaptırmaktaki deneysel yaklaşımların sonucunda, problemler ortaya çıkmaktadır. Aslında iş hayatına baktığımız zaman her bir departmanı aile olarak görebiliriz. Geleneksel Türk ailesinde görünen bu problemlerin, iş yaşantısındaki çoğu departmanda da yaşandığı aşikardır.

Durumsal Liderlik Eğitimi, hem iletişim kazalarının önüne geçmekte, hem jenerasyonlar arası iletişimi kolaylaştırmakta hem de iş yaptırmadaki deneyselliği ortadan kaldırmak için harika bir disiplindir. Bu eğitimi aldıktan sonra kişileri suya atıp boğulmalarını izlemek yerine onlara kolluk ve simit vererek köpekbalıklarının arasında sağ kalma mücadelelerini izlemek daha keyifli oluyor (:) Köpek balıkları çırpınmayan insanlara daha az saldırdığı bilinen bir gerçektir.) Şaka bir yana, durumsal liderlik sayesinde herkese aynı liderlik stilini uygulamaktan kurtularak, kişilerin hem motivasyonunu, hem özgüveninini hem bağlılığını (Özellikle Y jenerasyonunda olmayan bir şey) arttırarak iş bilgisini geliştirebilirsiniz. Aslında en büyük problemin kişilerin yetkinliğine göre doğru liderlik stili uygulamamamızdan kaynaklandığını görebiliriz.

Bu eğitimi aldığım için kendimi çok şanslı hissediyorum. Umarım tüm liderler bu problemleri anlar, özümser ve doğru tekniklerle bunlar çözebilirler.

Not: Bu yazı yazılırken http://www.acikbilim.com/2013/09/dosyalar/nesiller-ayriliyor-x-y-ve-z-nesilleri.html adlı siteden alıntılar yapılmıştır.

Sen de mi Brütüs vs. Gitme Kal Bu Şehirde

Sabah sabah şirketten sevdiğim bir kişinin istifa haberini alarak güne başladım. Neden istifa ettiği konusunda yöneticisiyle konuştuk ve bu nedenlerin hiç de mantıksız olmadığına karar verdik. Sonra masama geldim ve kafamı dağıtmak için hem biraz müzik dinleyeyim hem de bir kaç blog okuyayım dedim. Yazının sonunda bulunan Ludovico Einaudi‘nin Royal Albert Hall‘de verdiği konserin ikinci kısmını açtım ve gözüme ilk ilişen blog linkine tıkladım.

blog_oku

Şok şok şok. Çipet pet pet cibili cibili

Bazen öyle zamanlar olur ki, denk gelir, tevafuk olur, tesadüf olur ve şaşırırsınız. Vay be dersiniz. Tıkladığım yazı tam da sabahki olay üzerineydi. Yazı 1 seneden daha önce yayınlanmıştı ama işte karşımdaydı.

MIS Journal sitesini bilmeyenler için kısaca tanıtalım. MIS (Management Information System) yani Yönetim Bilişim Sistemleri, “insan, teknoloji, sistem teorisi ve bilgi yönetimi alanlarını bir araya getiren akademik bir alandır. Yöneticilerin karar vermesini kolaylaştırmak için, değişik yerlerdeki bilgilerin toparlanarak, bütün halinde sunmak, Yönetim Bilişim Sistemleri’nin en önemli görevlerinden biridir.” (Viki)

Murat Girgin ve Koray Kocabaş bu blogda, Bilgi sistemleri, bilgi teknolojileri, bilişim, crm, datamining, ik, inovasyon, iş hayatı, iş zekası, karar destek sistemleri, kariyer, sosyal ağlar ve daha bir çok konu hakkında yazılar yayınlıyorlar. Geçtiğimiz günlerde IBM tarafından düzenlenen “Çözümler Zirvesi 2013″te Murat Bey’le tanışma fırsatı buldum. Öğlen yemeğini kokteyl masalarında yemeye çalışırken aynı kokteyl masasında buluştuk ve kısa ama hoş bir sohbet etme fırsatımız oldu. Aynı sektörde aynı işleri yapan insanlar gerçekten konuşacak çok fazla şeyi oluyor. Yakın zamanda kendisiyle tekrardan konuşmak dileğiyle.

Konumuza geri dönecek olursak, MIS Journal sitesinde işten ayrılma nedenleri ile ilgili çok güzel bir yazı yayınlanmış ve ben bunu gelecekte bir gün okurum diye FAV’a atmışım. Bugün sabahki olaylardan sonra rastlantı eseri bu linke tıkladım ve okudum. Buyurun siz de okuyun.

ŞİRKETLER YETENEKLİ ÇALIŞANLARINI NEDEN ELİNDE TUTAMIYOR?

Linkedin’in benimle paylaştığı bilgilere göre 380′in üzerindeki bağlantımdan 119 tanesi geçen yıl pozisyon değiştirmiş. Yani neredeyse bağlantılarımın üçte biri. Dostum Cihan Salim’in söylediğine göre yaklaşık 1.000 bağlantısı içinde değişen pozisyon sayısı 300, yani benimkine benzer bir oran. Başka kaynaklardan da benzer raporlar gelmeye devam ediyor. İşin detayına girdiğinizde bunların çoğunun da pozisyondan öte iş değişikliği olduğunu görüyorsunuz
Bu durum, bana geçtiğimiz günlerde Fortune Türkiye yazarı Kerem Özdemir’in Facebook’ta paylaştığı Forbes makalesini anımsattı. Forbes, şirketlerin deneyimli çalışanları neden elinde tutamadığına dair 10 maddeyi alt alta sıralamış. Çoğu uzman çalışanın gerek ekonomik koşullar, gerek artan rekabet baskısına bağlı olarak gündeme gelen transferler nedeniyle kendini sık sık karar noktasında bulduğu şu günlerde, çalışanların şirketle bağının kopmasına neden bu 10 maddeyi biz de sizlerle paylaşalım istedik.
Hatta dayanamadık, dibine iki tane de biz ekledik.

1. Yoğun şirket içi bürokrasi
Genellikle çalışanların şirketten ayrılmasının en büyük sebebi gibi görünse de, çoğu zaman altta yatan daha büyük sebeplere kılıf olarak öne sürülür. Çoğu çalışan iş ortamındaki bazı kuralları anlamsız bulabilir. Ama bu kurallar nitelikli ve kıdemli çalışanların da şikayet etmeye başladığı bir noktaya gelmişse, kuralların uygulanışında çoğunluğun sesi yitirilmiş ve empati kaybolmuş demektir. Yetenekli insanları belli kurallar çerçevesinde dümdüz ilerlemeye zorlarsanız sizden çabuk sıkılırlar.

2. Yeteneğe uygun heyecan verici projelerin üretilememesi
Bütün şirketlerin yoluna devam etmesi için sürekli döndürmesi gereken çarklar vardır. Böyle döngülerin içinde olan şirketler de çoğu zaman parlak çalışanlarına “Seni koyduğumuz yerden memnun musun, şu anda yapmak istediğin gerçekten bu mu” diye sormazlar. İnsan kaynakları ve şirket yöneticileri sürekli başka işlere gömülü kalırlar, “Mutlaka konuşmalıyız” sohbetleri “Konuştuğumuz iyi oldu” sohbetlerine dönüşür. Oysa şirketinizdeki yetenekli çalışanların ilgilendiği şey çoğu zaman güç veya para değildir. Yaptıkları işi değiştirecek, çevrelerini değiştirecek, gerekirse dünyayı değiştirecek büyük bir şeylerin parçası olmak isterler. Genellikle kendilerini dinleyecek kimseyi de bulamazlar.

3. Üstünkörü performans değerlendirmeleri
Performans değerlendirmesi konusunun ne kadar çok şirket tarafından göz ardı edildiğini bilseniz şaşırırsınız. Çoğu zaman bu süreç doldurulan birkaç form ve birkaç saatlik üstünkörü görüşmeyle geçiştirilir. Bu da yetenekli çalışanlarda şirketteki geleceğiyle ve uzun dönemli planlarıyla ilgilenilmediği hissi doğurur.

4. Kariyer gelişimi konusunun göz ardı edilmesi
Patronlara bir sır verelim; çoğu çalışanınızın bundan 5 yıl sonra ne yapacağı konusunda hiçbir fikri yok. Bizim deneyimlerimize göre çalışanların yalnızca yüzde 5′inin bu soruya verecek bir cevabı var. Bununla birlikte tüm çalışanlarınızın bu konuyu konuşmak istediğinden emin olabilirsiniz. Buna üstün yetenekli çalışanlarınız da dahil. Bu konuyu dikkate alırsanız, organizasyonunuzun gelişimi için önemli bir fırsat yaratabilirsiniz. İyi şirketler, dönemsel performans değerlendirmelerinin yanı sıra çalışanlarına gelecekte nasıl bir yol izlemek istediklerini de sorarlar. Yetenekli çalışanlarınıza gelecek için iyi bir yol haritası sunabilirseniz, sizinle kalmaları kolaylaşacaktır.

5. Stratejik önceliklerin sürekli değişmesi
Şirketlerin çalışanlarına yeni projeler kurgulayabilmek için gereken araçları sağlayarak hayallerini gerçekleştirebilecekleri bir “kum havuzu” oluşturmaya çalışmaları takdir edilesi bir davranıştır. Ancak bu noktada stratejik önceliklerin sürekli değişmesi çalışanların canını sıkar. Onlardan iyi bir şeyler ortaya koymasını bekliyorsanız, gerekli araçları sağlamanız ve iyi bir şeyler ortaya koyabilmeleri için gereken fırsatı vermeniz gerekir.

6. İlgi eksikliği veya sürekli vaaza tabi tutulma
Yetenekli çalışanlarınızın yürüttüğü projeleri “dokunulmaz” olarak görmek ideal bir yaklaşım değildir. Tabii bu gidip çalışana işinin ne olduğunu veya nasıl yapması gerektiğini söylemeyi de gerektirmez. Yetenekli çalışanlar yaptıkları işten sorumlu olduklarını bilmek isterler ve yaptıkları projelerden dolayı sorumlu tutulmayı dert etmezler. Bu nedenle bu kişilerle düzenli temas aralıkları oluşturun. Sizi dinleyeceklerdir, önerilerinizi ve tavsiyelerinizi dikkate alacaklardır. Tabii onlara vaaz vermeye çalışmadığınız sürece.

7. Üstün yeteneklerin sıradan yeteneklerle çevrelenmesi
Üstün yetenekli çalışanlarınızın etrafındaki kişilerin profili nedir? Çoğu yetenekli çalışan, şirketten ayrılırken verdikleri mülakatlarda birlikte çalıştıkları insanların kendilerini nasıl pasifize ettiğinden bahseder. İyi çalışanlardan iyi verim almak için, onları iyi çalışanlarla bir araya getirmeniz gerekir.

8. Vizyon eksikliği
Bu biraz klişe olabilir ama, şirketinizin geleceğinde insanı heyecanlandıran bir şeyler var mı? Hangi stratejilerle ilerleyeceksiniz? Birlikte çalıştığınız insanlardan nasıl bir vizyon katmasını bekliyorsunuz? Onlardan fikir alıyor musunuz? Cevabınız hayır ise hemen bu işi düzeltmeye bakın. Hem de hemen.

9. Açık fikirli olmamak
İyi çalışanlar fikirlerini paylaşır ve seslerinin duyulmasını ister. Ancak birçok şirket bu fikirlerin karşısında olan vizyon ve stratejilere sahiptir, üstüne de fikrini söyleyeni takım oyuncusu olmamakla itham eder. Farklı seslerin şirketten ayrılmasına izin verirseniz, birbirine sürekli evet diyen bir grup insanlar baş başa kalırsınız. Diğerlerinin fikirlerini mutlaka dinlemeli ve önerilerin iyi taraflarını bir araya getirmeyi bilmelisiniz.

10. Patron faktörü
Eğer aynı yönetim grubuna bağlı olan çalışanlar birbiri ardına işi bırakıyorsa bilin ki bu tesadüf değildir. Bizden çoğu zaman kafası bozulmuş satış personeliyle, mühendisle veya diğer çalışanlarla konuşmamızı isterler ama kimse onları deliye döndüren yöneticiyle konuşmamızı beklemez. Bu konuda yöneticinin fikrini değiştirmek üzerine yapılan çalışmaların başarı oranı yüzde 33 civarında kalıyor. Böye bir durumda yöneticiye yeni bir yer bulmak veya sorun yaşayan nitelikli çalışanların başka bir yönetici altına alınmasını sağlamak en uygun çözüm.
Hadi buna ben de Türkiye’de sık karşılaştığım iki örneği ekleyeyim de eksik kalmasın.

11. Yönetim tarafından vizyona uygun kaynak ve destek sağlanmaması
Bazı durumlarda yetenekli çalışanlar vizyon sahibi olduğu halde bu vizyonu hayata geçirecek araçlardan yoksun bırakılırlar. Yöneticinin yüksek nitelikli taleplerine karşılık sunduğu araç ve imkanlar bu vizyonun rekabetçi bir ortamda hayata geçmesini zorlayıcı bir hal alır. Çalışan eline tutuşturulan bir yıldız tornavida eşliğinde altıgen somun sökmeye gönderilir. İş patinaja girer, çalışan boşa kürek çektiğini düşünür. Bunun sonrasında da ya 12. maddeye sürüklenir, ya da kısa zaman içinde başka iş bulur ve gider.

12. Görev tanımı sınırlarının kaybolması
Elindeki imkanlar dahilinde hedeflerini gerçekleştirmekte zorlanan çalışan, yeterince meraklı ve sabırlıysa eksik olan kısımları yeni yetenekler geliştirerek kapatma yoluna gider. Ancak yeni geliştirdiği yetenekler profesyonel iş tecrübesinin bir parçası olmadığı için uygulamadaki vizyonu sınırlı kalır, bu süreçlere ayırdığı zaman nedeniyle asıl işine yönelik konsantrasyonu azalır. 7. maddeye bakar, iç geçirir ve gider.

Yazının orjinal Forbes yayını
MIS Journal’daki alıntıladığım yazı
BTnet sitesindeki yazı


Part2’nin tamamı için

İş Geliştirme ve İş Analitiği Uzmanı

-Merhaba Müdür naber?
-Daha müdür olamadım. Ama Allah’dan ümit kesilmez. İyidir ya senden naber?
-Napalım işte bizde koşturmaca. Nasıl gidiyor sizin İş Zekası ve Analitiği?
-Ya abi bizim departman değişti yine.
-Yok artık. Sizin departmanın değişme hızına ulaşsam çoktan izafiyet teoremini açıklamıştım.
-Saçmalıyorsun biliyorsun di mi? %&@?
-Şaka yapıyorum ya alınma hemen. Ne oldunuz la şimdi?
-İş Geliştirme ve İş Analitiği Uzmanı
-Oh valla çok sevindim.
-Neden ki?
-Bundan sonra bir daha değişmez çünkü hesaplarıma göre tüm iş karışım kombinasyonlarını tamamlamışsınız. Ehiheihe
-Bi gelsene buraya!
-Hehehehe. Müdür olsan bari ya la. Ehehehe
-………… (Pat Küt Güm)
-…………

Liderliğin En Önemli Kuralı

Perakende sektöründe İnsan Kaynakları alanında önde gelen isimlerden biri olan Cengiz Çatalkaya’nın blogunda yer alan bir yazıyı paylaşmak istiyorum. Kaynak: http://www.yetenekvekariyer.com/liderligin-en-onemli-kurali/

Liderliğin ilk önemli kuralı “Güvenilir” olmaktır. Liderin ağzından çıkan söz senettir. Lider, söylediği bir şeyi yapmak veya yapamıyorsa neden yapamadığını mantıklı şekilde çalışanlarına açıklamak zorundadır. Lider bu konuda en büyük zararı “Liderlik Egosu”ndan çeker. Liderlik egosu, en çok çalışanlar tarafından yapılan isteklere zamanında “Hayır” diyememekten ortaya çıkar…

“Söylediğini yapmak, güvenilir ve inanılır olmak için en basit testtir. J. Gitomer”

Liderin yaşayacağı en tehlikeli durum Liderlik egosudur.  “Sen müdürsün, sen bitanesin, sen yaparsın” söylemleri lider kişinin liderlik egosunu büyütür ve bu durumda lider çalışana hayır dediğinde zayıf görünme duygusuna kapılabilir. Özellikle yeni liderlerde sık karşılaşılan bir durumdur. Her projeye evet denir, her departmanın isteğine yaparız, bakarız, siz başlayın denir ama bir süre sonra evdeki hesap çarşıya uymaz. Çoğu zaman iş maliyete geldiğinde her şey değişir ve verilen sözler yerine gelmez, projeler iptal edilir, çalışan emekleri ve hevesleri çöpe gider.  Bu durum çalışanlarda hayal kırıklığı oluşturabilir. Lider kişi bu durumu alışkanlık haline getirdiğinde ise artık liderlik bitmiş ve tutarsızlık başlamış sayılır. O yüzden lider olan veya lider olmak isteyen kişinin ağınızdan çıkanı kulağı her duymalıdır. Lider yapamayacağı veya direkt kontrolünde olmayan şeyler hakkında çalışanlarına asla söz vermemelidir.

Gallup’un 2005-2008 yılları arasında, 10.000 çalışan ile yaptığı bir dizi araştırmanın sonucunda güven ilk konu olarak öne çıkmış.

Güven: Farklı organizasyonlarda yapılan farklı çalışmaların ortak sonucu, liderlerine güvenmeyen çalışanların çalışan bağlılığının 12 de 1 oranında olduğu yönünde. İyi ve başarılı ekiplerden farklı olarak, çatışmanın yoğun olduğu ve ekip ruhunun gelişmediği gruplara bakıldığında “güven” meselesinin sık sık gündeme geldiği ve sorgulandığı, bu ekiplerin başında olan kişilerin ise liderlik vasıflarından uzak olduğu görülüyor.1

Yapılmayan sözler lider kararında tutarsızlık olarak anlaşılır. Çalışanlar duruma tepki göstermeye, motivasyonlarını kaybetmeye ve yeni proje sunmamaya başlarlar.Lidere güven olmadığında lider kimseyi peşinizden sürükleyemez!  Çalışanlarını peşinden sürükleyemeyen bir şirket/lider, müşterilerini de peşinden sürükleyemez.

Sistem Analisti Miyim, Diplomat Mı?

Bugünlerde çok fazla alıntı yaptığımın ve özgün bir yazı yazmadığımın farkındayım. Fakat alıntıladığım yazıların, Sistem Analisti, İş Analisti, Sistem Geliştirme Uzmanı, vs. pozisyonlarda çalışan, çalışmayı düşünen kişiler için çok faydalı olacağını düşünüyorum. Bu yazıda da, Sistem Analistlerin çok fazla karşılaştığı, “Yeni Bir Sistem ve Adaptasyon”, “Üst Yöneticilerin Yeniliğe Karşı Tutumu” “Sistem Analisti ve İletişim” konuları işlenmiş. Sizi Yazıyla baş başa bırakıyorum.

Yazının yayınlandığı adres : http://www.danismend.com/kategori/altkategori/sistem-analisti-miyim-diplomat-mi/

“Projelerinizde karşılaştığınız en büyük engel neydi?” diye soruyorlar. Bekliyorlar ki eski sistemlerden veri aktarımı diyeyim ya da dökümantasyon eksikliği, kaynak azlığı, talepkar müşteri. Hayır işte, bunlar değil ! Temel engel ‘değişime direnenler’…

Aslında korku kültürünün olmadığı, onurlu insan ilişkilerinin ve insana değer veren personel politikalarının hakim olduğu organizasyonlarda bu engel çok kolaylıkla aşılıyor, kısa sürede en büyük avantaj haline geliyor. Açık iletişim çok şeye muktedir çünkü.

Müdahil olduğum pek çok yazılım uyarlama projesinden biri kullanıcı direnci nedeniyle başarısız oldu. Aynı yazılımın aynı sektördeki bir başka uyarlama projesi ise tam bir başarıyla bitti.

Başarıyla biten projenin öyküsü ilginçtir. Şirket büyük bir holdinge bağlı. Holdingin sahibinin yönetim kurulunda olan yakını ile kontakt kurulmuş ve bizim çözümün alınması için prensip kararına varılmış durumda. Karar, şirket genel müdürüne iletiliyor. Genel müdür mesajı alıyor. Kurmaylarını topluyor, karardan kesinlikle bahsetmiyor. Sadece RFP sonuçlarını ve demo alınıp alınmadığını soruyor. Çalışmaları hızlandırmalarını söylüyor. Bu arada bize de demo için hazırlanmamız haberi geliyor. Zaten finale kalan iki şirket var. Bir Cumartesi günü sabahtan akşama kadar canlı sunum yapıyoruz. Sonraki hafta genel müdür geribildirimleri alıyor ve karar bizim çözümü tercih ettikleri yönünde. İşte bu kadar. Seçimi kendileri yapan kurmaylar projenin başarısı için canlarını dişlerine takıp çalışıyorlar. Sözünü ettiğim genel müdür gördüğüm en basiretli yöneticilerden biridir.

Başarısızlıkla sonuçlanan diğer proje ise ‘emir demiri keser’ mantığıyla yönetiliyordu. Kullanıcı katılımı neredeyse silah zoruyla yaptırılıyordu. Bir zamanlar okuduğum ‘Yöneticinizi Siz Yönetin’ adlı kitaptaki temel konsept olan ‘astların gücü’ tüm haşmetiyle arz-ı endam ediyordu.

Bilinmeyenin, yeninin kaygı yaratması kadar doğal ne olabilir! Yıllardır işinizi yapageldiğiniz bilgisayar programı bir süre sonra tarih olacak. Yeni ekranlarla, yeni raporlarla işinizi yapacaksınız. Yapabilecek misiniz acaba? Ya yapamazsanız?! Ne de olsa her yazılım kendi iş mantığını beraberinde getiriyor. Ya o mantık sizin bilgi ve deneyiminizle örtüşmezse?! vs.vs. Bu ve benzeri soruların içinde fırtınalar yarattığı çalışanlar yönetimden açık ve güven verici mesajları almazlarsa projenin başarısız olması için ellerinden geleni yaparlar. Sonuçta yazılım üreticisi / satıcısı olarak siz üzerinize düşeni yapmışsınızdır, ama proje başarısız olmuştur. Kime derdinizi anlatabilirsiniz ki! Ülkesever açıdan da heba olmuş zaman ve emek, muhtemelen yurtdışına uçup gitmiş dövizler…

Sistem analisti müşteri yönetiminin uygun personel politikaları yürütemediği durumlarda bir diplomat gibi davranarak kullanıcıya kaygı duyulacak bir husus olmadığını, herşeyin daha güzel olacağını ekstra gayretlerle anlatmaya çalışır. Bu anlatım kuru lafla olmaz doğal olarak. Önce onların mevcuttaki çalışma tarzlarını öğrenir, işin yeni sistemde nasıl yapılacağını ONLARIN DİLİYLE açıklar. Terimlerin eşleştirmesini yapar. Eski terimlerden yeni terimlere geçişi bir süre ikisini bir arada kullanarak gerçekleştirir. En önemlisi yönetimin ver(e)mediği mesajı verir : “Siz işin kendisini biliyorsunuz. Kullanılan program sadece bir ARAÇ. Burada bir alışkanlık mevzusu var sadece. O da zamanla hallolacak bir husus”

Ayrıca sistem analisti olarak siz yeni sistemin mantığını anlattığınızda müşteri tarafındaki kullanıcılar bazan kendi çalışma tarzlarındaki o saate kadar yapageldikleri hataları da görebilirler. Proje değerlendirme toplantılarında müşteri çok üstüne geldiğinde kullanıcıların zaaflarını koz olarak kullanacak karakterde bir proje yöneticiniz varsa yine diplomasi zamanı demektir. Aksi takdirde kullanıcılar size olan güvenlerini yitirirler.

Sözün özü, insan malzemesini ne kadar iyi tanıdığınızla çok yakından ilişkili bir iş sistem analistliği. Yeri geldiğinde gizli lider, yeri geldiğinde diplomat, yeri geldiğinde şefkatli bir ağlama omuzu olmayı dahi içinde barındıran. Görev tanımlarında yazılı mıdır ki bu detaylar ?

Nazik Altınel

nazik_altinel@hotmail.com

(Yazar hakkında: Nazik Altınel 1967 İstanbul doğumludur. Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisligi ’90 mezunudur. Sigortacılık ve bireysel bankacılık alanlarında yürütülen yazılım geliştirme ve uyarlama projelerinde, on yıllık iş deneyimine sahiptir.)

Küçük Karınca ve İş Hayatındaki Tecrübeleri

Küçük bir karınca, her sabah erkenden işine gelir ve neşe içinde çalışmaya başlardı…

Çok çalışır… Çok üretir… Ve bunları keyif içinde yapardı.

Patronu Aslan, Karınca’nın başında yöneticisi olmadan kendiliğinden bu kadar hevesle çalışmasına çok şaşırırdı.

Bir gün kârı ve verimliliği arttırmak için aklına parlak bir fikir geldi; eğer Karınca, başında bir yönetici bile olmadan bu kadar üretken olabiliyorsa, bir de başarılı bir yöneticisi olsa neler yapardı?

Bunun üzerine, müthiş bir yöneticilik kariyeri olan ve yazdığı raporlarla ünlü Hamamböceği’ni işe aldı.

Hamamböceği işe öncelikle bir saat alarak başladı. Böylece Karınca’nın çalıştığı saatleri tam olarak ölçebilecekti. İş saatlerinde gevşekliğe müsaade etmeyecekti. Elbette raporlarını düzenleyecek bir sekretere de ihtiyacı olacaktı. Bu nedenle hem telefon trafiğini yönetmek ve hem de arşiv işleri için Örümcek’i işe aldı.

Aslan, gelişmelerden çok memnundu. Hamamböceği’nin hazırladığı raporlar gerçekten harikaydı. Hatta ondan üretim hızını ölçen ve kârlılığı analiz eden renkli grafikler de hazırlamasını istedi. Böylece bu raporları ortaklarına sunum yaparken kullanabilecekti.

Hamamböceği, bu raporları üretebilmek için yeni bir bilgisayara ve donanıma ihtiyaç duydu. Artan ekipmanlar için de artık bir bilgi işlem departmanı oluşturmanın zamanı gelmişti. Bu işleri idare etmek için Sinek’i işe aldı.

Bir zamanlar mutlu, üretken ve rahat olan Karınca, bu yeni toplantı düzeninden ve evrak işlerinden yılmıştı. Zamanın büyük bir kısmını sorulan soruları cevaplamak ve evrak işleri yapmakla geçiyordu.

Aslan, Karınca’nın bölümünün giderek büyümesinden memnundu. Bölümü daha da büyütmek üzere bir üst yöneticiye ihtiyaç olduğunu düşündü ve bölüm başkanı olarak başarıları ile ünlü Ağustosböceği’ni işe aldı.

Kendi rahatına ve keyfine düşkün Ağustosböceği’nin ilk icraatı ofisi rahat edebileceği yeni mobilyalarla döşemek oldu. Tabi ki kendisinin yeni bir bilgisayara, bütçe kontrol ve stratejik verimlilik planı hazırlanması için kişisel bir yardımcıya ihtiyacı vardı. Bunun üzerine eski işyerindeki yardımcısı Tavuskuşu’nu işe aldı.

Karınca’nın çalıştığı yer giderek kimsenin gülmediği, neşesiz ve mutsuz bir mekana dönüşmüştü.

Ağustosböceği, patronu Aslan’ı ortamın ruh halini değiştirecek bir çalışma yapılması gerektiğine ikna etti.

Bunun üzerine, Karınca’nın bölümünde olup bitenleri gözden geçiren Aslan, üretimin ve kârlılığın dramatik bir şekilde düştüğünü fark etti. Hemen, son derece itibarlı ve iyi tanınmış bir Danışman olan Baykuş’u sorunu çözmesi için işe aldı.

Baykuş, Karınca’nın departmanında üç ay geçirdi. Bu hummalı çalışmanın ardından ciltlerce süren muhteşem bir rapor yazdı. Raporun sonucu şuydu: “Departmanda aşırı istihdam vardı”.

Aslan, raporu inceledikten sonra dramatik bir karar verdi ve elbette, ilk olarak negatif tavırlarıyla dikkat çeken, mutsuz ve çalışma isteğini kaybetmiş olan Karınca’yı işten çıkardı.

Bu yazıyı, Merchandise Planlama Merkez departmanından karınca kadar çalışkan Allocation Uygulama Uzmanı arkadaşım Mahmut Sami yolladı. Kendisine teşekkür ederim.