Aşağıda okuyacağınız yazı, LC Waikiki İş Analitiği ve İş Geliştirme Departmanı tarafından çıkarılan Analything adlı bültenden alınmıştır. Yazı benim tarafımdan kaleme alındığı için burada yayınlıyorum. Bu yazıda Allocation nedir, Allocator ne iş yapar anlatmaya çalıştım. Şirket içinde yayınlanan halinde bazı değişiklikler yaptım.
Not: Google üzerinden web siteme gelen kişileri incelediğimde Allocation ve Allocator kelimelerinde artış olduğunu gördüm. Bu yazının Allocation alanında çalışacak kişilere ön bir bilgi vermesi dileğiyle. Keyifli okumalar dilerim.
Sezon içi yönetim (Allocation) gerçekten zor mu? Ali, Veli, Pelin
Giyim Perakendesinde bir döngü bulunur. Eğer uzak doğuda üretim yaptırıyorsanız bu döngü çok daha aşikardır. Hele hızlı moda denilen sektörün lideriyseniz bunu bilmemek imkansızdır. Bu şirkette herkesin bildiği döngü şu şekildedir.
Satışa sunulmadan 9-12 Ay kadar öncesinden hangi ürünlerin ne kadar üretileceği belirlenir. 6-9 ay öncesinden üretim siparişleri verilir. 0-3 ay öncesinden ürünler lojistik merkezine gelir. İşte o ürünler o merkez depoya gelir ya, sezon için yönetim denilen süreç başlar.
Sezon içi yönetim (Allocation). 3 kelime. Bu 3 kelime ne kadar zor olabilir. Ürünler merkez depoya geliyor ve mağazaya yollanıyor. “Ürün burada, mağaza şurada, planda ortada. E hadi yollasana” demek o kadar da kolay değil.
Aslında her şey 12 ay önce başlıyor. Yani planlama sürecinde. Her bir ürünü ilgili mağazalara planlıyoruz ve bu plana göre üretim yaptırıyoruz. Buna rağmen neden halen ürünleri mağazalara yollamada sıkıntı yaşıyoruz? Bu sorunun bir tane cevabı yok. Bir çok cevabı mümkün. Mesela, Planlamanın 1 sene öncesinden yapılması, Mağaza gruplamasının yeterli olmaması, üreticiden ürünün zamanında gelmemesi, ürünün planlandığı haftalarda hava şartlarının beklenenin dışında gerçekleşmesi, ekonomik durumlar, inspectiona takılma, beklenen satışların gerçekleşmemesi, kapasiteden fazla ürün planlanması, vs. Bunun gibi birçok neden sayılabilir. Eğer her şey harika olsaydı ve saydığımız ve sayamadığımız sebepler beklendiği ve istenildiği gibi olsaydı sezon içi yönetim o kadar da zor olmazdı.
Ürün merkeze geldikten sonraki süreci biraz daha detaylı inceleyelim ve biraz da matematik ile süsleyelim. Ürün merkez depomuza geldikten sonra inspection ve depolama aşamalarından geçiyor. Sonrasında ürünler rezerveye hazır hale gelir ki sezon içi yönetim (allocation) buradan itibaren başlar.
Ali (Allocator’ın kısaltması olarak kullanılacaktır) pazartesi günü sabahın köründe şirkete gelmiştir. Coşkun Abi’den tost mu yoksa kapıdaki simitçiden açma mı alayım ikileminde kaldıktan sonra Veli’nin (Diğer Allocator) aldığı simide ortak olurum diyerek X-Ray cihazından geçmiş ve kartını evde unutmadığına şükrederek sırıtarak merdivenlerden çıkmaya başlamıştır. Ali masasına ulaştığında o gün yapılacak işlerin listesini çıkarmak için defterinin beyaz bir sayfasını açmış ve yazmaya başlamıştır.
- Trading Toplantısına katılınacak
- Projeksiyon yapılarak mağaza ihtiyaçları belirlenecek
- İlk Sevkiyatlar yapılacak
- Haftasonu satışı desteklenecek
- Transferler çalışılacak
- Veli’nin simidi yenecekti ama bunu bire yazmalıydım aslında
Kahvaltısını beleşe getirmenin ve Trading toplantısı ile güne başlamanın verdiği mutlulukla raporlarını çekmeye ve güncellemeye başlar. Veli simidinin yarısının yendiğini görünce küplere biner ama küpler hala dönmektedir ve o lap diye düşer. Pelin (Planner’ın kısaltması olarak kullanılacaktır) durumu fark etmiş ve arkadaşlara acele etmesini söyleyerek trading toplantısının yapılacağı odaya geçmiştir.
Trading toplantısı her zamanki gibi çok heyecanlı geçmektedir. Ürünler bir birleriyle yarıştırılmakta ve en iyi satandan en kötü satana göre sıralanmaktadır. Ali bir en iyi ürüne bir de en kötü ürüne bakarak haftasonu yaptığı mağaza ziyareti gözlemlerini katılımcılara aktarmaktadır. Toplantıda sonuç olarak bir strateji belirlenir ve ilk sevkiyat, rpt planları üç aşağı beş yukarı karar verilmiştir.
Ali masasına döndükten sonra Pelin ile tekrar bir araya gelerek spesifik olarak hangi ürünün bu hafta ilk sevkiyatının yapılacağını, hangi ürünlerin rpt yapılması gerektiğini, transfer ve iade planlarını konuşur ve iş planını günceller.
Önce mağazalarının durumunu incelemek için dönmeyi bırakmış olan Kapasite raporunu kullanarak projeksiyonunu yapar. Mağazaların ihtiyaçlarını belirler. Bu ihtiyaçları karşılamak için 2 + 2 seçeneği vardır. İlk Sevkiyat, RPT (2) yaparak ihtiyacı karşılamak veya Trasnfer, İade yaparak (2) ihtiyacı şekillendirmek.
O anda üzücü bir haber alır. Yere düşen Veli hastaneye kaldırılmıştır. Tek başına kalmıştır. LC Waikiki’de tek bir allocator kalmıştır. O da Ali. (One man, one allocator, one destiny – dan lafontaine)
Elleri terlemesine rağmen sakinliğini korumaya çalışmaktadır. İlk olarak İlk Sevkiyat ve RPT yapmayı tercih eder. Hesaplamaya başlar.
Ürün yollayacak 1 Lojistik Depo ve ürünü alacak 400 Mağaza var. An itibari ile 4.000 farklı ürün var. Beden detayında düşünürsek 25.000 SKU anlamına geliyor. Bunlardan bir kısmı ilk sevkiyat bir kısmı ile de Replenishment yapacağım. Bunu yaparken aynı zamanda mağazaları patlatmamam gerekiyor. Yani dolulukları da göz önünde bulundurmam lazım. Tabi unutmadan kısıtlı stoklarıda en iyi satacak mağazalara yollamam lazım. Ya en zor olanı da koli bazında yollama kararı. Yok M bedeni satmış XL satmamış ve stok şişme yaşamasın ama satış kaybı da olmasın. İlk sevkiyatta kaç koli yollayacağım, Replenishmentta nasıl tahmin yapacağım. Mağazaların bir de alım limiti var. Veliiiiiiii, Allah seni bildiği gibi yapsın!
Şimdi bir ara verelim ve Ali’nin akıl hastanesine kaldırılmasına sebep olan problemi inceleyelim.
Ürün detayında sevkiyat yaptığımızı düşünürsek 400 Mağaza ve 4.000 ürüne rezerve girmemiz gerekiyor. Yani 400 x 4.000 = 1.600.000 tane karar verilmesi gerekiyor. Bu kararı verirken üç önemli hususu göz önünde bulundurması gerekiyor. Mağazaların alım limiti; her bir mağazanın bir limiti yani toplamda 400 kısıt bulunmakta. Grup ve Kategori dolulukları; 22 Grup için 22 x 400 = 8.800 kısıt, Grup – Kategori için 22 x 10 x 400 = 88.000 kısıt bulunmakta. Bunların dışında replenishment yaparken koli yollama kararını vermesi için her birini beden detayında incelemesi gerekiyor.
Eğer bu kararı SKU detayında vermesi gerekseydi (beden detayında rezerve girseydi), 400 x 25.000 = 10.000.000 tane karar olacaktı. Diğer kısıtlar aynı şekilde olacaktı.
Sonuç olarak, 1.600.000 ya da 10.000.000 farklı kararı verirken birbirine bağlı 400, 8.800 ve 88.000 kısıtı gözetmesi gerekecekti.
Sonuç olarak, merkez depo(lar)dan, mağaza(lar)a, çeşitli kısıtları ve değişkenleri (hava durumu, ürün karışımı, haftanın günü, vs.) göz önünde bulundurarak, ürünleri yollama kararını verme işine allocation (sezon içi yönetim) denir. Allocation zurnanın zırt dediği yerdir. Tasarım, planlama, üretim, inbound lojistik, inspection, depolama yapılmış ve son adım olan ürünler mağazalara yollanacaktır. Yani en son adımdır allocation. Bu karar ne kadar doğru verilirse ürünler o kadar iyi satışa dönüşecektir. Ne kadar kötü olursa, hem satan ürün engellenecek hem de iade maliyeti ortaya çıkacak ya da indirim yapılacaktır.
Kolay gibi görünse de aslında Merchandising’in en zor kısmıdır Allocation. Şimdiden tüm allocatorlara ve allocator adaylarına kolay gelsin 🙂
