Etiket arşivi: IBM

IBM – Silikon Vadisi – Bölüm 3

Evet bir önceki gün çok gezdiğimizin farkındayım. Bu kadar gezmek yeter diyerek sabah erkenden kalktık ve kahvaltı etmek için otelin restorantına indik. Amerika’ya gidecek sevgili okurlarıma yine basit tavsiyeler vereceğim. Amerika’da Türk restorantları hariç, ülkemizdeki gibi bir kahvaltı bulmayı çok hayal etmeyiniz. Adamlar zaten kahvaltıya breakfast demişler. İşin içine fast gibi bir kelime ekleyerek zaten amaçlarını en baştan belirtmişler.

usa-kahvalti-1

Kaldığımız oteldeki kahvaltı beklentimin gayet üstündeydi. Genel Müdürümüz Osman Bey’in verdiği oryantasyon sonucunda, güzel bir kahvaltı edebiliyordum. İlk olarak karışık bir cornflakes fırtınası, ardından Peynir-yumurta ve bagel üçlüsü son olarak da meyve tabağı ile sonlandırıyorum.

usa-kahvalti-3

Bu kahvaltıda değineceğim sadece bir konu var o da bagel. Bagel, yahudilerin icat ettiği, az mayalı, sert, hamur işi. Donut gibi ortası delik sokak açmaları gibi bir şey. Sade ve soğukken yendiğinde bir şeye benzemiyorken, ekmek kızartma makinesinde kızartıp, ortasına krem peyniri sürdüğünde gayet yenilebilir güzel bir şey ortaya çıkıyor. Kendisini tüm kahvaltılarda yanımdan eksik etmedim. Yedim, beğendim, tavsiye ederim.

usa-kahvalti-2

Güzel bir kahvaltının ardından, IBM‘in silikon vadisinin biraz dışında bulunan, kampüsüne gitmek için yola koyulduk. IBM’in herkesin hayatında bir şekilde yeri vardır. En azından duymuştur. Duydunuz değil mi sevgili okuyucular? Benim IBM ile tanışmam, babamın ilk şirket bilgisayarına kadar gitmektedir. Yani 90’lı senelerin başı diyebiliriz. Ardından arkadaşımın 2000’li yılların başında sahip olduğu ve klavyenin ortasında kırmızı düğme ile mouse kontrol edilmesi ile devam etmektedir. Son olarak mezun olup, LC Waikiki‘de işe başladığımda IBM’in aslında sadece donanım üretmediğini, yazılım alanında da çeşitli işler yaptığını görmeme vesile olmuştur. Özellikle 2013 yılı itibari ile İş Analitiği ve İş Geliştirme Müdürlüğü görevime devam ederken, IBM’in ILOG OPL Studio adlı optimizasyon yazılımı ile bol bol haşır neşir olmuştum ekibimle birlikte. Hatta Mağazalar Arası Transfer Projesini bu yazılım ile modellemiş ve çözdürmüştük. Devreye aldığımız bu sistem sayesinde 2013 ve 2014 yıllarında IBM Perakende Günleri 2013 ve IBM Business Connect 2014‘te başarı hikayesi olarak anlatma fırsatımız olmuştu. (Ben LC Waikiki’den ayrıldıktan sonra bu sistem haber olmuş. Görünce çok mutlu oldum. Tebrikler LC Waikiki. Link)

ilog-logo

IBM’den iki kişiye çok teşekkür etmeden bu yazıya devam etmemek gerekiyor. Birincisi Eray Bey. Kendisi hem bilgisiyle, hem mütevaziliği, hem yardımseverliği ile hem de arkadaşlığıyla (Abiliğiyle) yer etmiş biridir. 10 numara adamdır. Şimdi IBM’de yine çığır açacağı haberleri geliyor. Yolun açık olsun abi. İkinci olarak Ebru Hanım. Yaptığı işe hayranlıkla baktığım kişilerden biridir. Eğer bir ürün nasıl satılır, bir insan nasıl ikna edilir, bunlar yapılırken profesyonnel nasıl olunur, insan ilişkileri nasıl yönetilir öğrenmek istiyorsanız, kendisi üstadtır. IBM Konferanslarını organize eden, bize sonuna kadar destek olan kişilerden biridir. Yolun açık olsun Ebru Hanım.

ibm-logo

Evet IBM diyorduk. IBM’i tanıyalım ve ne kadar büyük bir firma önce ona bakalım.

IBM (International Business Machines; Uluslararası İş Makineleri)
Merkezi Armonk, New York, ABD’de olan, dünyanın en büyük bilişim teknolojisi şirketidir. 410.000’i aşkın çalışanı ile 170’den fazla ülkede faaliyet göstermektedir. Faaliyet gösterdiği alanlar arasında bilgisayar ve donanım üretimi, yazılım, servis hizmetleri, sunucu servisleri ve AR-GE bulunmaktadır. Dünyada her yıl en fazla yeni patent alan şirket durumundadır.
Kart delici makinelerin bulucusu Herman Hollerith’in patentlerini işlemek ve geliştirmek üzere Thomas J. Watson tarafından 1911 yılında kuruldu. Kısa zamanda iş hacmini büyüterek kendi alanında ABD ve dünyanın en önde gelen şirketlerinden biri durumuna geldi.
2015 yılında 95 Milyar Dolar ciro elde etmiş. Bunun 12 Milyar doları ise Net Kar. (İyi para) (Wikipedia)

ibm-giris

Biz IBM ile OMS yani Order Management Sistemleri üzerine görüşmek için gittik. Tüm dünya OmniChannel üzerine yoğunlaşırken biz de boş durmadık, OMS’in önde gelen oyuncuları ile ilk görüşmemizi yapmak için buralara kadar geldik. Türkiye’de neden görüşmediniz de taaa Amerika’ya gittiniz? Dediğinizi duyar gibiyim. Sadece artislik olsun diye görüşmeye gittik desem ne değişecek? Tabiki bunun için gitmedik. Türkiye’de ilgili kişilerle görüştük. Fakat, bu işin membahına gitmişken ve bu işin baş sorumluları ile görüşme fırsatımız varken bunu neden değerlendirmeyelim dedik.
Adamlar (IBM) şehrin biraz dışında bir kampüs inşa etmişler. Bu kampüse bir çalışanın ihtiyacı olan tüm şeyleri koymuşlar. Üzerine kalan bölgeleri de ekip biçmişler ki, organik beslenebilsinler. İşte adamlar böyle güzel bir yer yapmışlar.

İşte size çok şaşırdığım bir anıdan bahsedeyim. IBM’e saat 09:45 gibi vardık ve bizi çok basit bir masada bir hanım karşıladı. Kim olduğumuz, nereden geldiğimiz zaten belli olduğu için, hiçbir prosedür olmadan içeri girişimiz 2dk içinde tamamlandı. Türkiye’deki IBM ofisine girmeye çalışsam eminim daha uzun sürerdi.

ibm-giris-2

Ardından Bruce Williams (Briefing Consultant) adlı kişi bizi devraldı. Devraldı doğru bir kelime mi bilmiyorum ama biz devralındığımızı hissettik. Hayatımda ilk defa bir briefing danışmanı ile tanışmıştım. 50’li yaşlarda şık giyimli bir adamdı. İlk olarak eşyalarımzı toplantının yapılacağı odaya bıraktık. Toplantı yapacağımız oda girişe çok yakındı. Eşyalarımızı bıraktıktan sonra kendisi bize “geri geri” yürüyerek göz temasını kaybetmeden şirketi tanıttı. IBM kaç yılında kuruldu, burada ne işler yapılıyor, nerede ne var diye. Son olarak Lavoboların nerede olduğunu gösterdi. Sonra tekrar odaya geri döndük.

İlk olarak tanıştık. Ardından programın içeriğinden bahsetti. Hangi konuşmacının hangi saatler arasında konuşacağını söyledi. Toplantıya başlamadan önce bilinmesi gerekenleri anlattı. Örneğin acil bir durumda yapılması gerekenleri ve acil çıkışların nerede odluğunu söyledi. (Açıkçası böyle bir açıklama ile ilk defa karşılaştım. Hiç aklıma gelmemişti. Ben eğiticinin eğitimi adlı eğitimi almama rağmen bu beni çok etkiledi) Normal araları ve yemek arasının ne zaman olduğunu söyledi. Yemek konusunda herhangi bir alerjimizin olup olmadığını sordu. (Bu da bence efsaneydi. IBM bizim ne yiyebileceğimizi 2 haftadan önce öğrenip bize özel yemek pişirtmesi de ayrı bir güzellikti. Fakat toplantı esnasında servis edilen yiyecekler içinde kendisinin alerji konusundaki hassasiyeti çok etkileyiciydi) Son olarak bizim bu odada bir takımın oyuncuları olduğumuzu ve birlikte çalışarak güzel bir gün geçireceğimizden bahsetti. Her kim sunum yaparsa süreyi kendisinin yönetceğini ve bitmesi gereken zamanı bildireceğini belirterek sözü şirket tanıtımı yapması için IT Direktörümüz Hakan Bey’e devretti. Hakan Bey şirketimizi anlatan kısa bir sunum yaptı ardından esas konu konuşulmaya başlandı. Şimdi araya girmek istiyorum. Bir departman müdürü olarak, yurtdışında hiç sunum yapmadım. Ama profesyonel kariyerime devam edeceksem sanırım bunu yapmak durumunda kalacağım. İngilizcem iyi bir sıkıntı yok ama hiç sunum yapmadım. O sebeple bu konuda kendimi geliştirmem lazım.

ibm-sabri

IBM yetkilileri başladı anlatmaya. Hemen OMS konusuna girmediler. Önce tüketici davranışları ve son araştırmalardan bahsettiler.
Söyledikleri ilk şey “Customers have the power” yani “Müşteri güce sahip” O yüzden, müşterimizin kim olduğunu bilmemiz gerekiyor. Peki nasıl bileceğiz? Bunu bilmenin yolu ise SoLoMo.

SoLoMo
Solomo kelimesini ilk duyduğumda aklıma bir anım geldi. LC Waikiki’de çalıştığım yıllarda yurtdışından bir kargo bekliyordum. Kargo gelmiyordu. Aradan 2 hafta geçmesine rağmen kargo yoktu. Sonra bir gün bizim kargo dağıtan abi, masama geldi ve “Sabri Sen misin?” dedi. “Evet benim” diye cevap verdim. “Bu kargonun senin olma ihtimali yok ama yine de bir baksana senin mi?” dedi. Kargoya baktım. Üzerinde büyük harflerle ismim yazılıydı. Sabri. Yanında ise SOMONO yazılıydı. 😀 Sabri Somono. Bugüne kadar soyadımı yanlış yazan bir çok kişi gördüm. Suyolu, Soyunur, vs. Ama bu efsaneydi. Sabri Somono. Cezayir asıllı italyan aşçı ismi gibi 🙂 (Bu da böyle bir anımdı)

SoLoMo’ya gelecek olursak, aslında çok basit. So – Social, Lo – Location, Mo – Mobile. Müşterinizin sosyal mecralarda paylaştıkları, nerede yaşadığı nerelere gittiği ve mobil cihazlarında hangi uygulamaları kullandığı nerelerden ne alışveriş yaptığı gibi bilgiler. Evet kulağa çok korkunç geldiğini biliyorum. Fakat bugün Amerika’daki müşterilerin %67’si akıllı telefon kullanıyor. Akıllı telefon kullanmak demek, bu bilgileri zaten paylaşmak demek. O yüzden şimdi etik kısmını geçelim de biraz iş konuşalım.

customer-1

Müşterilerinizin kim olduğunu bu verilere ulaşarak öğrenirsiniz. Bu verilere sahip olursanız da, müşterinin gücüne sahip olursunuz. Peki bu verilerle ne yapacağız?

Müşterinin tahmin edilemeyen davranışlarını, tahmin edilebilir hale getirmek. (?)

Hepimiz birer müşteriyiz. Hepimiz her gün alış veriş yapıyoruz. Alışveriş yaparken bir çok şeyi düşünerek yapıyoruz. Örneğin, alışveriş yaparken öncelikle kendi evimize yakın AVM’ye ya da mağaza/markete gidiyoruz. Sevdiğimiz renklere uygun alışverişleri yapıyoruz. Bunları sosyal medyada paylaşıyor ve belirtiyoruz. Mobil uygulamalar üzerinden inceliyor ardından alışverişi mağazadan ya da internetten yapıyoruz. Kendimize mi yoksa başkasına mı alışveriş yaptığımızı bir biz biliyoruz başkası değil 🙂 Ve bunun gibi bir çok bilinmeyen.

Peki mağaza bizim hakkımızda ne biliyor. Eğer elinizde CRM (Customer Relationship Management) yada CXM (Customer Experinece Management) ile ilgili hiçbir alt yapı yoksa, sadece POS Data dediğimiz satış datasına sahipsiniz demektir. Bu da kısıtlı bir bilgidir ve müşterinize özel bir harekette bulunmanızda işinize yaramaz.

customer-2

Şu şekilde düşünün. Hep alışveriş yaptığınız bir marka olsun. Sonuçta 4 seferden fazla alışveriş yaptıysanız artık o markaya sadık bir müşteri haline gelmişsiniz demektir. Hatta bu marka ile duygusal bir bağınız var bile diyebiliriz. Mağazaya ya da e-ticaret sitesine girdiğinizde sizi tanısa ve sizin seveceğiniz ürünleri size önerse, hem de bunu kişiselleştirerek daha önceki yaptığınız alışverişlerle ilişkilendirerek yapsa, hatta ve hatta sizin için beğendiğiniz ürünlere indirimler sunsa, sizi özel davetlere çağırsa, sizin bir probleminiz olduğunda sizinle en öncelikli ilgilense, siz o markaya daha çok bağlanmaz mısınız? Bu sayede daha çok alışveriş yapmaz mısınız? Etrafınızda herkes alışveriş yapsın diye de çalışmaz mısınız?

customer-4

Aslında sadık ve bağlı olan müşteri edinmek çok zor değil. Sunumda bunu 4 cümle ile özetlediler.

Know Me – Beni Tanı
Serve Me – Bana Hizmet Et
Listen to Me – Beni Dinle
Let me be in Control – Kontrolün ben de olmasına izin ver

Eğer bunu yapabilirseniz, müşterinin elindeki gücü en iyi şekilde kullanırsınız.

customer-3

Aklınıza şu soru geliyor olabilir. “Ya Türkiye’de alışveriş yapan kişilerin hepsi yaşlı, sen kimi kandırıyorsun?” (Tam bir soru olmadı aslında:))
Ben 30 yaş üstünde bir insanım ve alışveriş yapıyorum. 1990 yılında doğan bir kişi bugün, 26 yaşında. Çok değil bundan 4 sene sonra, 2000 yılında doğan bir bebe, 20 yaşında olacak. Kısacası Millennials (Y Kuşağı) kontrolü ele geçiriyor. Sen bugün yaşlılar alışveriş yapıyor demeye devam et. Fakat çok farklı alışkanlıkları olan bir nesil, alışveriş kültürünü değiştirmeye geliyor.

IBM IBV (Institute for Business Value) 2013-2015 yılları arasında yaptığı araştırma sonucunda aşağıdaki sonuçlar ortaya çıkmış.
Alışveriş yaparken, Online tercih ederim diyen kişilerin, yaşlara göre dağılımını geçen seneki fikirlerine göre kıyaslamışlar.

ibm-anket-1

İkinci grafikte ise, son alışverişini online kanaldan yapan kişilerin yaş dağılımını geçen seneki durumları ile kıyaslamışlar

ibm-anket-2

Kuşakları bir kenara bırakıp genel tabloya baktığımızda da yeni neslin alışverişi ele geçirdiğini görebiliyoruz. Yine aynı araştırma sonucunda, insanlar alışverişlerinin %27’sini online olarak yapmışlar. (2012 yılına göre %50 artış göstermiş.) %67’si akıllı telefona sahipmiş. %69’u alışverişlerinden sonra bir yorum bırakıyorlarmış. %64’ü daha önce yazılan yorumların, satın alma kararlarını etkileyen en önemli faktör olduğunu söylüyormuş. Her 10 kişiden 9’u da alışveriş yaptıkları şirketlerin omnichannel yetkinliğinin olmasını bekliyormuş.

IBM yetkilisi, bu bilgiyi verdikten sonra konuyu OmniChannel Sistemlerine bağladı. 🙂 Bence gayet güzel bağladı. Şimdi gelelim Omnichannel nedir?

Omni-channel
Brick-and-mortar (Tuğla ve harç) terimi, bir yapı ya da bina için kullanılmaktadır. Perakende de, bu terimi kullandığınızda fiziksel mağazanızı ifade etmektedir. Geçmiş zamanda, e-ticaretin yaygın olmadığı zamanlarda tek kanal yani sadece mağaza vardı. Müşteri mağazaya gelir alışverişini yapar, bir problemi olursa da oradaki kişiyle görüşürdü.

omni-channel-3

Ardından, Satış kanalları artmaya başladı. E-Ticaret, telefon ile satış yapılırken, call center vasıtasıyla müşteriye destek olunmaya başlandı. Bu sayede çok kanala (multi-channel) geçiş yaşandı. Mobil kullanımın artması ve sosyal medyanın hayatımızın içine girmesiyle çok daha kompleks bir yapıya dönüştü. İşte burada Omni-channel devreye girdi. Müşteri bir taneydi. Her kanalda ayrı bir kişiymiş gibi davranılmasını istemiyordu.
Müşterinin, tüm kanallarda (Mağaza, internet, sosyal network, mobil, call center vs.) aynı alışveriş deneyimini yaşamasını sağlayan platformlara Omni-channel denir.

omni-channel-1

IBM bu konuda çok başarılı bir ürün ortaya çıkarmış. Sunumun son kısmında, bize bu platformu sundular. Dünyada kimlerin kullandığını, hangi perakendecilerin burada başarı sağladıklarından bahsettiler. Açıkçası ben çok etkilendim. Çok büyük bir yapı ve tüm herşeyi düşünmüşler. Ama tabi biraz da pahalı 🙂

Yazıklarımı özetleyecek olursam, artık alışveriş deneyimi değişiyor. Müşterisini memnun eden, perakendeciler pazarda kalmaya devam edecekler. Müşterisini tanıyan ona doğru ürünü sunan firmalar çok daha başarılı olacaklar. Müşteriye iyi bir alışveriş deneyimi sunan kişiler, aynı zamanda iyi bir marka deneyimi sunmuş olacaklar.
Günümüzde, bir insan alışveriş yapmadan önce ciddi araştırıyor, Pre-Purchase denilen bu aşamada, bütçesine göre doğru ürünü bulmak için araştırıyor. Purchase yani satın alma işlemi ise çok kısa sürüyor. O yüzden, internet ya da sosyal medya üzerinde markanın ve ürünlerin başarısı, sizden satın alma ihtimalini de artıracaktır. Post-pruchase yani, ürün satıldıktan sonra satış sonrası destek de, kişilerin bir daha sizi tercih etmesi için en önemli adımlardan bir tanesi. Koşulsuz iade, müşteriyi evinde gibi hissettirmek, markanın onu sevdiğini göstermek bunlardan sadece birkaç tanesi.

Alışveriş deneyimi değişiyor. Ayakta kalmak için belki stratejinizi, belki vizyonunuz belki de temel değerlerinizi değiştirmeniz gerekecek. Zor değil, sadece müşteriyi dinleyin yeter. Sonuçta müşteri sizin veli nimetiniz. 🙂

Bu yazıyı burada bitiriyorum. Çünkü çok uzun oldu. İkinci günün ikinci kısmı olan Amerika Ofisi ve Amazon ziyaretini diğer yazıya sakladım. Herkesin geçmiş bayramı kutlu olsun 🙂 Görüşmek üzere.

Yarım Kalmış Yazıları Tamamlama

Bu hafta biraz vaktim oldu ve siteyi inceledim. 2 probleme rastladım. Birincisi artık google’da birinci sırada çıkmıyordum çoğu aramada 🙂 İkincisi de çoğu yazım devam edecek denmiş ama yarım bırakılmış. Bu sebeple yarım kalan yazıları tamamlamam niyetindeyim. Neler yazacağım?
Öncelikle 6 ayı geride bıraktık. Geçtiğimiz günlerde bir çok üniversite ile çok güzel buluşmalarımız oldu. Bunlardan bahsedeceğim. Ardından yarım kalmış bir endüstri mühendisliği sunumumuz var, onu tamamlayacağım. Ardından yakın zamanda IBM’in bir konferansında konuşmacı olarak katıldım ondan bahsedeceğim. Şimdilik bu kadar yeter sanırım. Bunları yazsam bile iyidir.

Sen de mi Brütüs vs. Gitme Kal Bu Şehirde

Sabah sabah şirketten sevdiğim bir kişinin istifa haberini alarak güne başladım. Neden istifa ettiği konusunda yöneticisiyle konuştuk ve bu nedenlerin hiç de mantıksız olmadığına karar verdik. Sonra masama geldim ve kafamı dağıtmak için hem biraz müzik dinleyeyim hem de bir kaç blog okuyayım dedim. Yazının sonunda bulunan Ludovico Einaudi‘nin Royal Albert Hall‘de verdiği konserin ikinci kısmını açtım ve gözüme ilk ilişen blog linkine tıkladım.

blog_oku

Şok şok şok. Çipet pet pet cibili cibili

Bazen öyle zamanlar olur ki, denk gelir, tevafuk olur, tesadüf olur ve şaşırırsınız. Vay be dersiniz. Tıkladığım yazı tam da sabahki olay üzerineydi. Yazı 1 seneden daha önce yayınlanmıştı ama işte karşımdaydı.

MIS Journal sitesini bilmeyenler için kısaca tanıtalım. MIS (Management Information System) yani Yönetim Bilişim Sistemleri, “insan, teknoloji, sistem teorisi ve bilgi yönetimi alanlarını bir araya getiren akademik bir alandır. Yöneticilerin karar vermesini kolaylaştırmak için, değişik yerlerdeki bilgilerin toparlanarak, bütün halinde sunmak, Yönetim Bilişim Sistemleri’nin en önemli görevlerinden biridir.” (Viki)

Murat Girgin ve Koray Kocabaş bu blogda, Bilgi sistemleri, bilgi teknolojileri, bilişim, crm, datamining, ik, inovasyon, iş hayatı, iş zekası, karar destek sistemleri, kariyer, sosyal ağlar ve daha bir çok konu hakkında yazılar yayınlıyorlar. Geçtiğimiz günlerde IBM tarafından düzenlenen “Çözümler Zirvesi 2013″te Murat Bey’le tanışma fırsatı buldum. Öğlen yemeğini kokteyl masalarında yemeye çalışırken aynı kokteyl masasında buluştuk ve kısa ama hoş bir sohbet etme fırsatımız oldu. Aynı sektörde aynı işleri yapan insanlar gerçekten konuşacak çok fazla şeyi oluyor. Yakın zamanda kendisiyle tekrardan konuşmak dileğiyle.

Konumuza geri dönecek olursak, MIS Journal sitesinde işten ayrılma nedenleri ile ilgili çok güzel bir yazı yayınlanmış ve ben bunu gelecekte bir gün okurum diye FAV’a atmışım. Bugün sabahki olaylardan sonra rastlantı eseri bu linke tıkladım ve okudum. Buyurun siz de okuyun.

ŞİRKETLER YETENEKLİ ÇALIŞANLARINI NEDEN ELİNDE TUTAMIYOR?

Linkedin’in benimle paylaştığı bilgilere göre 380′in üzerindeki bağlantımdan 119 tanesi geçen yıl pozisyon değiştirmiş. Yani neredeyse bağlantılarımın üçte biri. Dostum Cihan Salim’in söylediğine göre yaklaşık 1.000 bağlantısı içinde değişen pozisyon sayısı 300, yani benimkine benzer bir oran. Başka kaynaklardan da benzer raporlar gelmeye devam ediyor. İşin detayına girdiğinizde bunların çoğunun da pozisyondan öte iş değişikliği olduğunu görüyorsunuz
Bu durum, bana geçtiğimiz günlerde Fortune Türkiye yazarı Kerem Özdemir’in Facebook’ta paylaştığı Forbes makalesini anımsattı. Forbes, şirketlerin deneyimli çalışanları neden elinde tutamadığına dair 10 maddeyi alt alta sıralamış. Çoğu uzman çalışanın gerek ekonomik koşullar, gerek artan rekabet baskısına bağlı olarak gündeme gelen transferler nedeniyle kendini sık sık karar noktasında bulduğu şu günlerde, çalışanların şirketle bağının kopmasına neden bu 10 maddeyi biz de sizlerle paylaşalım istedik.
Hatta dayanamadık, dibine iki tane de biz ekledik.

1. Yoğun şirket içi bürokrasi
Genellikle çalışanların şirketten ayrılmasının en büyük sebebi gibi görünse de, çoğu zaman altta yatan daha büyük sebeplere kılıf olarak öne sürülür. Çoğu çalışan iş ortamındaki bazı kuralları anlamsız bulabilir. Ama bu kurallar nitelikli ve kıdemli çalışanların da şikayet etmeye başladığı bir noktaya gelmişse, kuralların uygulanışında çoğunluğun sesi yitirilmiş ve empati kaybolmuş demektir. Yetenekli insanları belli kurallar çerçevesinde dümdüz ilerlemeye zorlarsanız sizden çabuk sıkılırlar.

2. Yeteneğe uygun heyecan verici projelerin üretilememesi
Bütün şirketlerin yoluna devam etmesi için sürekli döndürmesi gereken çarklar vardır. Böyle döngülerin içinde olan şirketler de çoğu zaman parlak çalışanlarına “Seni koyduğumuz yerden memnun musun, şu anda yapmak istediğin gerçekten bu mu” diye sormazlar. İnsan kaynakları ve şirket yöneticileri sürekli başka işlere gömülü kalırlar, “Mutlaka konuşmalıyız” sohbetleri “Konuştuğumuz iyi oldu” sohbetlerine dönüşür. Oysa şirketinizdeki yetenekli çalışanların ilgilendiği şey çoğu zaman güç veya para değildir. Yaptıkları işi değiştirecek, çevrelerini değiştirecek, gerekirse dünyayı değiştirecek büyük bir şeylerin parçası olmak isterler. Genellikle kendilerini dinleyecek kimseyi de bulamazlar.

3. Üstünkörü performans değerlendirmeleri
Performans değerlendirmesi konusunun ne kadar çok şirket tarafından göz ardı edildiğini bilseniz şaşırırsınız. Çoğu zaman bu süreç doldurulan birkaç form ve birkaç saatlik üstünkörü görüşmeyle geçiştirilir. Bu da yetenekli çalışanlarda şirketteki geleceğiyle ve uzun dönemli planlarıyla ilgilenilmediği hissi doğurur.

4. Kariyer gelişimi konusunun göz ardı edilmesi
Patronlara bir sır verelim; çoğu çalışanınızın bundan 5 yıl sonra ne yapacağı konusunda hiçbir fikri yok. Bizim deneyimlerimize göre çalışanların yalnızca yüzde 5′inin bu soruya verecek bir cevabı var. Bununla birlikte tüm çalışanlarınızın bu konuyu konuşmak istediğinden emin olabilirsiniz. Buna üstün yetenekli çalışanlarınız da dahil. Bu konuyu dikkate alırsanız, organizasyonunuzun gelişimi için önemli bir fırsat yaratabilirsiniz. İyi şirketler, dönemsel performans değerlendirmelerinin yanı sıra çalışanlarına gelecekte nasıl bir yol izlemek istediklerini de sorarlar. Yetenekli çalışanlarınıza gelecek için iyi bir yol haritası sunabilirseniz, sizinle kalmaları kolaylaşacaktır.

5. Stratejik önceliklerin sürekli değişmesi
Şirketlerin çalışanlarına yeni projeler kurgulayabilmek için gereken araçları sağlayarak hayallerini gerçekleştirebilecekleri bir “kum havuzu” oluşturmaya çalışmaları takdir edilesi bir davranıştır. Ancak bu noktada stratejik önceliklerin sürekli değişmesi çalışanların canını sıkar. Onlardan iyi bir şeyler ortaya koymasını bekliyorsanız, gerekli araçları sağlamanız ve iyi bir şeyler ortaya koyabilmeleri için gereken fırsatı vermeniz gerekir.

6. İlgi eksikliği veya sürekli vaaza tabi tutulma
Yetenekli çalışanlarınızın yürüttüğü projeleri “dokunulmaz” olarak görmek ideal bir yaklaşım değildir. Tabii bu gidip çalışana işinin ne olduğunu veya nasıl yapması gerektiğini söylemeyi de gerektirmez. Yetenekli çalışanlar yaptıkları işten sorumlu olduklarını bilmek isterler ve yaptıkları projelerden dolayı sorumlu tutulmayı dert etmezler. Bu nedenle bu kişilerle düzenli temas aralıkları oluşturun. Sizi dinleyeceklerdir, önerilerinizi ve tavsiyelerinizi dikkate alacaklardır. Tabii onlara vaaz vermeye çalışmadığınız sürece.

7. Üstün yeteneklerin sıradan yeteneklerle çevrelenmesi
Üstün yetenekli çalışanlarınızın etrafındaki kişilerin profili nedir? Çoğu yetenekli çalışan, şirketten ayrılırken verdikleri mülakatlarda birlikte çalıştıkları insanların kendilerini nasıl pasifize ettiğinden bahseder. İyi çalışanlardan iyi verim almak için, onları iyi çalışanlarla bir araya getirmeniz gerekir.

8. Vizyon eksikliği
Bu biraz klişe olabilir ama, şirketinizin geleceğinde insanı heyecanlandıran bir şeyler var mı? Hangi stratejilerle ilerleyeceksiniz? Birlikte çalıştığınız insanlardan nasıl bir vizyon katmasını bekliyorsunuz? Onlardan fikir alıyor musunuz? Cevabınız hayır ise hemen bu işi düzeltmeye bakın. Hem de hemen.

9. Açık fikirli olmamak
İyi çalışanlar fikirlerini paylaşır ve seslerinin duyulmasını ister. Ancak birçok şirket bu fikirlerin karşısında olan vizyon ve stratejilere sahiptir, üstüne de fikrini söyleyeni takım oyuncusu olmamakla itham eder. Farklı seslerin şirketten ayrılmasına izin verirseniz, birbirine sürekli evet diyen bir grup insanlar baş başa kalırsınız. Diğerlerinin fikirlerini mutlaka dinlemeli ve önerilerin iyi taraflarını bir araya getirmeyi bilmelisiniz.

10. Patron faktörü
Eğer aynı yönetim grubuna bağlı olan çalışanlar birbiri ardına işi bırakıyorsa bilin ki bu tesadüf değildir. Bizden çoğu zaman kafası bozulmuş satış personeliyle, mühendisle veya diğer çalışanlarla konuşmamızı isterler ama kimse onları deliye döndüren yöneticiyle konuşmamızı beklemez. Bu konuda yöneticinin fikrini değiştirmek üzerine yapılan çalışmaların başarı oranı yüzde 33 civarında kalıyor. Böye bir durumda yöneticiye yeni bir yer bulmak veya sorun yaşayan nitelikli çalışanların başka bir yönetici altına alınmasını sağlamak en uygun çözüm.
Hadi buna ben de Türkiye’de sık karşılaştığım iki örneği ekleyeyim de eksik kalmasın.

11. Yönetim tarafından vizyona uygun kaynak ve destek sağlanmaması
Bazı durumlarda yetenekli çalışanlar vizyon sahibi olduğu halde bu vizyonu hayata geçirecek araçlardan yoksun bırakılırlar. Yöneticinin yüksek nitelikli taleplerine karşılık sunduğu araç ve imkanlar bu vizyonun rekabetçi bir ortamda hayata geçmesini zorlayıcı bir hal alır. Çalışan eline tutuşturulan bir yıldız tornavida eşliğinde altıgen somun sökmeye gönderilir. İş patinaja girer, çalışan boşa kürek çektiğini düşünür. Bunun sonrasında da ya 12. maddeye sürüklenir, ya da kısa zaman içinde başka iş bulur ve gider.

12. Görev tanımı sınırlarının kaybolması
Elindeki imkanlar dahilinde hedeflerini gerçekleştirmekte zorlanan çalışan, yeterince meraklı ve sabırlıysa eksik olan kısımları yeni yetenekler geliştirerek kapatma yoluna gider. Ancak yeni geliştirdiği yetenekler profesyonel iş tecrübesinin bir parçası olmadığı için uygulamadaki vizyonu sınırlı kalır, bu süreçlere ayırdığı zaman nedeniyle asıl işine yönelik konsantrasyonu azalır. 7. maddeye bakar, iç geçirir ve gider.

Yazının orjinal Forbes yayını
MIS Journal’daki alıntıladığım yazı
BTnet sitesindeki yazı


Part2’nin tamamı için