Etiket arşivi: lc waikiki

Rota Planlama – Optimizasyon – Bölüm 1

Araç Rotalama Problemi (ARP), bir merkezden coğrafi olarak dağılmış çeşitli talep noktalarına dağıtım veya toplama rotalarının, araç filosunun kat ettiği toplam mesafeyi minimize edilecek şekilde bulunmasdir. Araç Rotalama Problemi, Tedarik Zincirinde ve aynı zamanda Tedarik Zincirinin parçası olarak Lojistikte yer alan ana karar alanlarından olan taşıma ile doğrudan ilişkilidir. Gerçek dünya uygulamalarında birçok değişik kısıtlar ve farklılıklar Araç Rotalama Problemlerinde çeşitliliği de beraberinde getirmiş, literatürde ve uygulamalarda farklı özellik ve kısıtlara sahip Araç Rotalama Problemlerinin incelenmesine yol açmıştır.

Araç Rotalama Problemi, en az maliyetle verilen belirli sayıda noktayı dolaşmayı sağlamayı hedefleyen bir kombinasyonel eniyileme problemidir. Çözümü için birçok alanda kullanılmakta olan çok sayıda sezgisel algoritma geliştirilmiştir. Sezgisel algoritmaların geliştirilmesinin nedeni Araç Rotalama probleminin NP-hard (herhangi bir algoritmayla optimal sonuca ulaşılamayan problem) olmasından kaynaklanmaktadır. Rota Planlamayı polinom zamanda optimize etmek güçtür ve sezgisel algoritmalar yardımıyla optimum yakın sonuçlar bulunabilmektedir.

Aslında Rota Planlama probleminin optimum sonucunu bulmak teorik olarak mümkündür. Fakat problem kombinasyonel  olduğu için talep noktalarının 15-20’yi geçmesi durumunda optimuma ulaşmak mevcut teknoloji ile zorlaşmaktadır.

Araç Rotalama Problemleri şirketlerin ihtiyaçlarına göre farklılık göstermektedir. En büyük farklılık, problemin Açık ve Kapalı uçlu olmasıdır. Yani yollanan aracın tekrar merkeze geri dönmesi ya da dönmemesidir. Diğer bir farklılık, Geri Toplaması olan Rotalama Problemidir. Literatürde Milk Run olarak geçer. Milk Run, dağıtımla birlikte aynı zamanda aynı yerden toplama yapılmasıdır.

Bunun dışında, Araçların farklı kapasitelere sahip olması, birden fazla merkez deponun bulunması, aynı mağaza/müşteriye birden fazla aracın gitmesi, talebin belirsiz olması (marketler) gibi durumlar da söz konusudur.

Bir Araç Rotalama Probleminde çeşitli amaç fonksiyonları olabilir?
Minimum Kilometre : Araçların en kısa mesafeyi kat ederek ürün ya da hizmeti müşteri/mağazaya ulaştırmasıdır.
Minimum Zaman : En kısa mesafeye çok benzerdir. Çoğu durumda en kısa mesafeyle aynı sonucu verir. Fakat mikro dağıtım yapılıyorsa bu değişkenlik gösterebilir.
Minimum CO2 emisyonu: Minimum kilometreye çok benzerdir. Kullanılan araçların hepsi aynı ise aynı sonucu verir. Araçlar değişiklik gösterirse farklılaşır.
Minimum Araç Sayısı : Araçların kapasitelerinin (hacim ya da ağırlık) en verimli şekilde kullanarak en az sayıda araç kullanılmasını sağlar. Genelde araç başına ücret verildiği ya da boş gitmenin cezası olduğu durumlarda kullanılır.

Rota Planlama probleminin temel bileşenleri aşağıdaki gibidir.

  • Kaç kamyon kullanılmalı?
  • Hangi mağazalara hangi kamyon atanmalı?
  • Her kamyonun mağaza sıralaması nasıl olmalı?

rotalama

Bir işletme ve bu işletmenin 40 mağazası olduğunu varsayalım. Bu mağazalara maksimum 7 araç kullanarak günlük sevkiyat yapıldığını ve araçların rota planlamasının optimizasyonla yapılmak istendiğini düşünelim.

depovemagazalar

Hangi mağazalara hangi kamyon atanmalı?
Bu işletmede ortalama her bir araç 5-6 mağazaya sevkiyat yapmaktadır. Eğer tüm araçlar 5 mağazaya  sevkiyat dağıttığını düşünürsek her bir aracın hangi mağazaları içereceği 40’ın 5’li kombinasyonu şeklinde olacaktır.

Kombinasyon bir nesne grubu içerisinden sıra gözetmeksizin yapılan seçimlerdir. Nesne grubunun tekabül ettiği kümenin alt kümeleri olarak da tanımlanabilir. Çünkü alt kümelerde sıra önemli değildir.
Bir A kümesinin herhangi bir alt kümesine A kümesinin bir kombinasyonu denir. Mesela 52 iskambil kartı arasından seçilen dört kart, kartları seçme sırası önemli olmadığından bir kombinasyon problemidir. (Wikipedia)

kombinasyon

Bizim problemimizdeki tüm ihtimaller C(40,5) şeklinde olacaktır.
Birkaç örnek yazacak olursak,

komb_tablo

komb_sonuc

Bu yaptığımız hesaplamalar neden bir rotalama probleminin optimizasyon ile çözülmesinin çok zor olduğunu anlatmak içindir.
Kombinasyon her bir araç için 5 mağaza olması durumundaki tüm ihtimalleri verir. Bu aşamada klasik ARP’de olan kısıtları hatırlamakta fayda vardır.

Araç kapasiteleri : Her bir aracın bir kapasitesi vardır. Kapasiteyi en verimli kullanmak gerekir. Bazı durumlarda boş göndermeniz durumunda ceza ödemek zorunda kalırsınız.
Zaman kısıtları : Mağazaların, müşterilerin gönderdiğiniz ürün ya da hizmeti almak için zaman kısıtları mevcuttur. Örneğin bir AVM’de ise saat 10:00’dan önce ürünleri kabul etmek isteyecektir.
Yol kısıtları (Köprü Kısıtları) : Kullanılmayan yollar, saatlik kapalı yollar (Köprüler vs.), belli araçların giremeyeceği yollar gibi.
Araç kullanım süreleri: Aracın bir günde maksimum kaç saat kullanılabilecğeini gösterir.

Bu kısıtlara göre yukarıda hesapladığımız ihtimaller azalabilir. Örneğin; 3, 4, 7, 8, 9 nolu mağazaların demandlerinin toplamı bir kamyonun kapasitesinden büyük ise bu rut otomatik olarak elenir.

Her kamyonun mağaza sıralaması nasıl olmalı?
Elemlerin ardından elimizdeki ihtimaller sadece hangi kamyona hangi mağazaların konu olacağını vermektedir. Bu araç dolulukları ile ilgilidir. ARP’deki en önemli amaç fonksiyonlarından biri olan minumum kilometrenin sağlanması için her bir ihtimalin içindeki mağazaların sıralamalarının denenmesi gerekir.
Bu da Permütasyon anlamına gelmektedir.

Matematikte permütasyon, her sembolün sadece bir veya birkaç kez kullanıldığı sıralı bir dizidir.
1’den 10’a kadar olan doğal sayıları içeren n elemanlı kümede r = 4 olarak alınırsa permütasyonların sayısı {1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10} kümesinden sırayı da gözetmek suretiyle oluşturulabilecek dört değişik elemanlı kümelerin sayısını ifade eder. (Wikipdia)

permutasyon

Bizim yukarıda oluşturduğumuz her bir 40’ın 5’li kombinasyonların permütasyonlarını bulmalı ve bunların mesafelerini ölçmeli ve bunların da en düşük mesafeli olanlarını seçmeliyiz.

Örneğin yukarıda oluşturduğumuz kombinasyonlardan 1, 2, 3, 4, 5’in permütasyonlarını bulalım.

perm_tablo

perm_sonuc

Sonuç olarak bu problemde 40 mağazanın 5’erli olarak araçlara yerleştirilmesi sonucundaki değişken sayısı;

sonuc

Bu durumda bile problemin bir çözümü olabilir. Fakat aynı araca 5’ten fazla mağaza/müşteri konu olabilir. Aşağıda bir araca konu olan mağaza/müşteri sayısı bulunmaktadır. Rakamları gördükten sonra neden bu problemin optimizasyonla çözülemeyeceğini siz de anlayacaksınız.

40magaza

Mağaza sayısı arttığı zaman problem çok daha zorlaşmakta ve karar değişken sayısı çözülemeyecek kadar artmaktadır.

80magaza

Bu sebeple ARP probleminin çözümü için, literatürde optimizasyon yerine çeşitli heuristic (sezgisel) ve metaheuristic (ileri-sezgisel) yöntemler ortaya çıkmıştır. Bu yöntemler doğru uygulandığında optimuma çok yakın sonuçlar verebilmektedir.

Bir sonraki yazımızda bu yöntemleri ve LC Waikiki’nin Rota Planlama problemini nasıl çözdüğünü anlatmaya çalışacağım.

Allocation – Sezon İçi Yönetim Nedir?

Aşağıda okuyacağınız yazı, LC Waikiki İş Analitiği ve İş Geliştirme Departmanı tarafından çıkarılan Analything adlı bültenden alınmıştır. Yazı benim tarafımdan kaleme alındığı için burada yayınlıyorum. Bu yazıda Allocation nedir, Allocator ne iş yapar anlatmaya çalıştım. Şirket içinde yayınlanan halinde bazı değişiklikler yaptım.

Not: Google üzerinden web siteme gelen kişileri incelediğimde Allocation ve Allocator kelimelerinde artış olduğunu gördüm. Bu yazının Allocation alanında çalışacak kişilere ön bir bilgi vermesi dileğiyle. Keyifli okumalar dilerim.

Sezon içi yönetim (Allocation) gerçekten zor mu? Ali, Veli, Pelin

Giyim Perakendesinde bir döngü bulunur. Eğer uzak doğuda üretim yaptırıyorsanız bu döngü çok daha aşikardır. Hele hızlı moda denilen sektörün lideriyseniz bunu bilmemek imkansızdır. Bu şirkette herkesin bildiği döngü şu şekildedir.

grafikSatışa sunulmadan 9-12 Ay kadar öncesinden hangi ürünlerin ne kadar üretileceği belirlenir. 6-9 ay öncesinden üretim siparişleri verilir. 0-3 ay öncesinden ürünler lojistik merkezine gelir. İşte o ürünler o merkez depoya gelir ya, sezon için yönetim denilen süreç başlar.

Sezon içi yönetim (Allocation). 3 kelime. Bu 3 kelime ne kadar zor olabilir. Ürünler merkez depoya geliyor ve mağazaya yollanıyor. “Ürün burada, mağaza şurada, planda ortada. E hadi yollasana” demek o kadar da kolay değil.

Aslında her şey 12 ay önce başlıyor. Yani planlama sürecinde. Her bir ürünü ilgili mağazalara planlıyoruz ve bu plana göre üretim yaptırıyoruz. Buna rağmen neden halen ürünleri mağazalara yollamada sıkıntı yaşıyoruz? Bu sorunun bir tane cevabı yok. Bir çok cevabı mümkün. Mesela, Planlamanın 1 sene öncesinden yapılması, Mağaza gruplamasının yeterli olmaması, üreticiden ürünün zamanında gelmemesi, ürünün planlandığı haftalarda hava şartlarının beklenenin dışında gerçekleşmesi, ekonomik durumlar, inspectiona takılma, beklenen satışların gerçekleşmemesi, kapasiteden fazla ürün planlanması, vs. Bunun gibi birçok neden sayılabilir. Eğer her şey harika olsaydı ve saydığımız ve sayamadığımız sebepler beklendiği ve istenildiği gibi olsaydı sezon içi yönetim o kadar da zor olmazdı.

analitik

Ürün merkeze geldikten sonraki süreci biraz daha detaylı inceleyelim ve biraz da matematik ile süsleyelim. Ürün merkez depomuza geldikten sonra inspection ve depolama aşamalarından geçiyor. Sonrasında ürünler rezerveye hazır hale gelir ki sezon içi yönetim (allocation) buradan itibaren başlar.

Ali (Allocator’ın kısaltması olarak kullanılacaktır) pazartesi günü sabahın köründe şirkete gelmiştir. Coşkun Abi’den tost mu yoksa kapıdaki simitçiden açma mı alayım ikileminde kaldıktan sonra Veli’nin (Diğer Allocator) aldığı simide ortak olurum diyerek X-Ray cihazından geçmiş ve kartını evde unutmadığına şükrederek sırıtarak merdivenlerden çıkmaya başlamıştır. Ali masasına ulaştığında o gün yapılacak işlerin listesini çıkarmak için defterinin beyaz bir sayfasını açmış ve yazmaya başlamıştır.

  1. Trading Toplantısına katılınacak
  2. Projeksiyon yapılarak mağaza ihtiyaçları belirlenecek
  3. İlk Sevkiyatlar yapılacak
  4. Haftasonu satışı desteklenecek
  5. Transferler çalışılacak
  6. Veli’nin simidi yenecekti ama bunu bire yazmalıydım aslında

istihbaratKahvaltısını beleşe getirmenin ve Trading toplantısı ile güne başlamanın verdiği mutlulukla raporlarını çekmeye ve güncellemeye başlar. Veli simidinin yarısının yendiğini görünce küplere biner ama küpler hala dönmektedir ve o lap diye düşer. Pelin (Planner’ın kısaltması olarak kullanılacaktır) durumu fark etmiş ve arkadaşlara acele etmesini söyleyerek trading toplantısının yapılacağı odaya geçmiştir.

Trading toplantısı her zamanki gibi çok heyecanlı geçmektedir. Ürünler bir birleriyle yarıştırılmakta ve en iyi satandan en kötü satana göre sıralanmaktadır. Ali bir en iyi ürüne bir de en kötü ürüne bakarak haftasonu yaptığı mağaza ziyareti gözlemlerini katılımcılara aktarmaktadır. Toplantıda sonuç olarak bir strateji belirlenir ve ilk sevkiyat, rpt planları üç aşağı beş yukarı karar verilmiştir.

Ali masasına döndükten sonra Pelin ile tekrar bir araya gelerek spesifik olarak hangi ürünün bu hafta ilk sevkiyatının yapılacağını, hangi ürünlerin rpt yapılması gerektiğini, transfer ve iade planlarını konuşur ve iş planını günceller.

Önce mağazalarının durumunu incelemek için dönmeyi bırakmış olan Kapasite raporunu kullanarak projeksiyonunu yapar. Mağazaların ihtiyaçlarını belirler. Bu ihtiyaçları karşılamak için 2 + 2 seçeneği vardır. İlk Sevkiyat, RPT (2) yaparak ihtiyacı karşılamak veya Trasnfer, İade yaparak (2) ihtiyacı şekillendirmek.

yukselO anda üzücü bir haber alır. Yere düşen Veli hastaneye kaldırılmıştır. Tek başına kalmıştır. LC Waikiki’de tek bir allocator kalmıştır. O da Ali. (One man, one allocator, one destiny – dan lafontaine)

Elleri terlemesine rağmen sakinliğini korumaya çalışmaktadır. İlk olarak İlk Sevkiyat ve RPT yapmayı tercih eder. Hesaplamaya başlar.

Ürün yollayacak 1 Lojistik Depo ve ürünü alacak 400 Mağaza var. An itibari ile 4.000 farklı ürün var. Beden detayında düşünürsek 25.000 SKU anlamına geliyor. Bunlardan bir kısmı ilk sevkiyat bir kısmı ile de Replenishment yapacağım. Bunu yaparken aynı zamanda mağazaları patlatmamam gerekiyor. Yani dolulukları da göz önünde bulundurmam lazım. Tabi unutmadan kısıtlı stoklarıda en iyi satacak mağazalara yollamam lazım. Ya en zor olanı da koli bazında yollama kararı. Yok M bedeni satmış XL satmamış ve stok şişme yaşamasın ama satış kaybı da olmasın. İlk sevkiyatta kaç koli yollayacağım, Replenishmentta nasıl tahmin yapacağım. Mağazaların bir de alım limiti var. Veliiiiiiii, Allah seni bildiği gibi yapsın!
Şimdi bir ara verelim ve Ali’nin akıl hastanesine kaldırılmasına sebep olan problemi inceleyelim.

allocation

Ürün detayında sevkiyat yaptığımızı düşünürsek 400 Mağaza ve 4.000 ürüne rezerve girmemiz gerekiyor. Yani 400 x 4.000 = 1.600.000 tane karar verilmesi gerekiyor. Bu kararı verirken üç önemli hususu göz önünde bulundurması gerekiyor. Mağazaların alım limiti; her bir mağazanın bir limiti yani toplamda 400 kısıt bulunmakta. Grup ve Kategori dolulukları; 22 Grup için 22 x 400 = 8.800 kısıt, Grup – Kategori için 22 x 10 x 400 = 88.000 kısıt bulunmakta. Bunların dışında replenishment yaparken koli yollama kararını vermesi için her birini beden detayında incelemesi gerekiyor.

Eğer bu kararı SKU detayında vermesi gerekseydi (beden detayında rezerve girseydi), 400 x 25.000 = 10.000.000 tane karar olacaktı. Diğer kısıtlar aynı şekilde olacaktı.
Sonuç olarak, 1.600.000 ya da 10.000.000 farklı kararı verirken birbirine bağlı 400, 8.800 ve 88.000 kısıtı gözetmesi gerekecekti.

Sonuç olarak, merkez depo(lar)dan, mağaza(lar)a, çeşitli kısıtları ve değişkenleri (hava durumu, ürün karışımı, haftanın günü, vs.) göz önünde bulundurarak, ürünleri yollama kararını verme işine allocation (sezon içi yönetim) denir. Allocation zurnanın zırt dediği yerdir. Tasarım, planlama, üretim, inbound lojistik, inspection, depolama yapılmış ve son adım olan ürünler mağazalara yollanacaktır. Yani en son adımdır allocation. Bu karar ne kadar doğru verilirse ürünler o kadar iyi satışa dönüşecektir. Ne kadar kötü olursa, hem satan ürün engellenecek hem de iade maliyeti ortaya çıkacak ya da indirim yapılacaktır.

Kolay gibi görünse de aslında Merchandising’in en zor kısmıdır Allocation. Şimdiden tüm allocatorlara ve allocator adaylarına kolay gelsin 🙂

Durumsal Liderlik Hakkında Özlü Bir Yazı

7 seneye yakın süredir çalışmakta olduğum bu güzel şirkette çeşitli eğitimler aldım. Hem teknik konularda hem de davranışsal konularda Türkiye’nin ve dünyanın önde gelen kişileri ile tanışma fırsatı bulum. Şirketime bana sunduğu bu imkanlardan dolayı ne kadar teşekkür etsem azdır.

Bu eğitimlerden bazıları gerçekten çok etkiliydi. O kadar etkiliydi ki eğitimden çıkar çıkmaz öğrendiklerimi uygulamış ve çok pozitif geri dönüşler almıştım. Bu eğitimler, Sühan Bey’in verdiği Yönetim Yetkinliklerini Geliştirme Eğitimi, Nilhan Hanım’ın verdiği Atılganlık Eğitimi, Erdem Bey’in önderliğinde yaptığımız ve şirket dışında gerçekleştirilen tüm günlük uygulamalı eğitimler (Summitlerdeki eğitimler) ve son olarak da Bülent Bey’in verdiği Durumsal Liderlik (Çok Boyutlu Liderlik Eğitimi).

Durumsal Liderlik etkili bir liderlik sağlayarak, zaman içinde, performanslarının en üst düzeyine ulaşabilmeleri için, insanları geliştirme sürecidir. Kişinin belli bir amaç ya da görevdeki gelişim düzeyi (çeşitli yeterlilik ve bağlılık birleşimleri) ile liderin sağladığı liderlik stili (çeşitli direktif verici ve destekleyici davranış birleşimleri) arasındaki ilişkiye dayalıdır. Gelişim düzeyi kişiden kişiye, amaçtan amaca, görevden göreve değiştiğinden en iyi olarak tanımlanabilecek bir liderlik stili yoktur. Durumsal Liderlik bir ortaklık modelidir. Kişinin gelişim düzeyi, yeterliliği ve bağlılığına göre doğru liderlik stilini uygulama sanatıdır. (Çok Boyutlu Liderlik II – Makale – Blanchard)

Bu yazımda, jenerasyon arasındaki farklar, geleneksel Türk aile yapısı ve durumsal liderlikten bahsedeceğim. Durumsal Liderliğin sadece iş hayatında değil, hayatımızın tüm alanında kullanabileceğini anlatmaya çalışacağım.

X, Y, Z, Baby Boomer ve Sessiz Kuşak. Son zamanlarda jenerasyonlar arası iletişim konusunda bol bol makale okuyorum. Babamın benimle iletişim kurmakta yaşadığı zorluğu ben bugünlerde kardeşimle iletişim kurarken yaşıyorum. Babam BB jenerasyonun bir üyesi, Ben Y jenerasyonun ilk üyelerinden, kardeşim ise Y jenerasyonunun son üyelerinden biri. BB tarafından yetiştirilmiş olduğum için ve çevremdeki X jenerasyonu popülasyonu çokluğundan dolayı kendimi her zaman bir X jenerasyonu olarak görmüşümdür.

Ben (X), kurallara uyumlu, aidiyet duygusu güçlü, otoriteye saygılı, sadık, çalışkanlığa önem veren biriyim. İş yaşamımda çalışma saatlerine uyumlu olup iş motivasyonum yüksektir. Yaşamak için çalışırım. Teknolojiyi yakından takip ederim ama arada koptuğum olur.

Babam (BB), Teknoloji yaygın olmadığı için çoğu zaman işlerini kendi kendine yapmak zorunda kalmıştır. İş sadakati yüksektir. Çalışmak için yaşamıştır. En vurucu olan ise, önce çocuklarına daha sonra ise anne ve babalarına bakmışlardır. Sadakat ve kanaatkarlık duyguları yüksektir.

Kardeşim (Y), bağımsız olmayı seviyor (Bugünlerde trenle avrupayı dolaşıyor) Zaman kısıtlaması (gelecekte mesai saatleri) hoşuna gitmiyor. İş saatinden çok işe odaklanmayı seviyor. Önemli olan işin yapılıp yapılmayacağı olarak bakıyor olaylara. Örgütsel bağlılığı az, yani gelecekte çok iş değiştireceğini düşünüyorum. En büyük farkımız, sadece yaşamını sürdürebilmek için değil, daha rahat para harcamak için iş hayatında olmak istiyor. Bir de hemen yönetici olmak istiyor(lar)

Z jenerasyonunda olan yiğenime hiç değinmiyorum bile. Aile içinde bulunan bu 3 kuşakta yaşanan iletişim krizi gün geçtikçe daha da artıyor. Bunun bir sebebi de Türklerin geleneksel bir yapıda olmasından kaynaklanıyor. Bu geleneksel yapının engellediği açık iletişimden dolayı insanlar hep birbirleriyle kaçak dövüşen iletişimi tercih etmektedirler. Bunu biraz daha somutlaştırabiliriz. Babalar genelde oğullarıyla direkt konuşmayı çok uygun bulmazlar. Genelde annesi üzerinde konuşurlar. Anne bu durumda hem babayı hem de çocuğunu idare etmeye çalışmaktadır. Arada kalan kişi anne olur. İki tarafı da üzmek istemeyen anne, söylenenleri sansürleyerek ulaştırır. Bu da iletişim kalitesini düşürür. (Ama kavgaların önüne geçer) Bir diğer örnek ise kişilere hatalarını doğru zamanda söylenmemesidir. Ebeveynler bir hatayı gördüklerinde, iş yaşamındaki gibi 24 saat sonra geri bildirim vermezler. Çocuğun bir hata yapmasını da ha beklerler. Bu hatanın ardından bir önceki hata ve bunun gibi bir demet çocuğun önünde belirir. Bir çok hata yaptığını gören çocuk cevap veremez. Bu saatten sonra sadece itaat eder. Hatalarını öğrenir ama nasıl telafi edeceğini hiçbir zaman öğrenemez.

Aile içinde bulunan diğer bir problem ise, ebeveynlerin çocuklarına bir şey öğretirken genelde geleneksel yöntemleri kullanmasıdır. Evde bir işin yapılması istendiği zaman, çok fazla detay verilmez ve kendi kendine öğrenmesi beklenir. Diğer bir deyişle yüzme bilmediği halde açık sulara atarlar. Debelenip kendi kendine yüzmeyi öğrenmesini beklerler. Eğer boğulursa kendileri için bir fırsat doğmuş ve ebeveyne muhtaç olmuş olur. Öğrenmek için ona sorması gerekecektir ya da Ebeveyn çocuğuna kızmak için fırsat bulmuş olacaktır. Eğer o işi yaparsa ve başarırsa, kendinden bir parça olan bu çocuk kendini gururlandırmış olacak bu da büyük bir haz verecektir. Her iki durumda karlı olan ebeveyndir ve çocuk zarar görecektir.

Geleneksel aile yapısında bulunan iletişim kazaları, jenerasyon farklılıkları ve iş yaptırmaktaki deneysel yaklaşımların sonucunda, problemler ortaya çıkmaktadır. Aslında iş hayatına baktığımız zaman her bir departmanı aile olarak görebiliriz. Geleneksel Türk ailesinde görünen bu problemlerin, iş yaşantısındaki çoğu departmanda da yaşandığı aşikardır.

Durumsal Liderlik Eğitimi, hem iletişim kazalarının önüne geçmekte, hem jenerasyonlar arası iletişimi kolaylaştırmakta hem de iş yaptırmadaki deneyselliği ortadan kaldırmak için harika bir disiplindir. Bu eğitimi aldıktan sonra kişileri suya atıp boğulmalarını izlemek yerine onlara kolluk ve simit vererek köpekbalıklarının arasında sağ kalma mücadelelerini izlemek daha keyifli oluyor (:) Köpek balıkları çırpınmayan insanlara daha az saldırdığı bilinen bir gerçektir.) Şaka bir yana, durumsal liderlik sayesinde herkese aynı liderlik stilini uygulamaktan kurtularak, kişilerin hem motivasyonunu, hem özgüveninini hem bağlılığını (Özellikle Y jenerasyonunda olmayan bir şey) arttırarak iş bilgisini geliştirebilirsiniz. Aslında en büyük problemin kişilerin yetkinliğine göre doğru liderlik stili uygulamamamızdan kaynaklandığını görebiliriz.

Bu eğitimi aldığım için kendimi çok şanslı hissediyorum. Umarım tüm liderler bu problemleri anlar, özümser ve doğru tekniklerle bunlar çözebilirler.

Not: Bu yazı yazılırken http://www.acikbilim.com/2013/09/dosyalar/nesiller-ayriliyor-x-y-ve-z-nesilleri.html adlı siteden alıntılar yapılmıştır.

Kullanıcı, Yazılım Uzmanı, İş Analisti, İş Zekası Uzmanı ve İş Analitiği Uzmanı

Son zamanlarda popüler olan ve önümüzdeki 5 yıl daha bu popülerliğini devam ettirecek olan meslekler var. 2012’nin Gözde Meslekleri adlı yazımda popüler olan Veri Madenciliği Uzmanı ve İş analisti 2014 yılında popülerliğini devam ettiriyor. Bunlara ek olarak Türkiye’de son dönemde öne çıkan İş Zekası Uzmanlığı da ön sıralarda yerini almış durumda. Daha önceki birkaç yazımda bu mesleklerin ne iş yaptığını yazmaya çalışmıştım. (1, 2, 3) Bugünkü yazımda size bu mesleklerin ne iş yaptığını farklı bir bakış açısından anlatmaya çalışacağım.

son_kullanici

Bu arkadaşımızın adı Son Kullanıcı (End-User) Kendisi herhangi bir şirkette bir paket programı kullanarak işlerini halletmektedir. Bu bir yazılım programı (SAS, Oracle Retail, LOGO, Netsis, Link, vs.) olabileceği gibi şirketlerin kendi in-house yazdıkları yazılımlarda olabilir. (bknz. LC Waikiki) Muhasebe, İnsan Kaynakları, Planlama, Lojistik vb. süreçlerde çalışmaktadır. Çalıştığı süreçle ilgili olan program modülüne girmekte ve işlerini yapmaktadır.

yazilim_uzmani

Bu arkadaşımızın adı BT Yazılım Uzmanı (IT Software Developer) Bu örneğimizde, kendisi herhangi bir şirkette bir yazılım paketini geliştirmekten sorumludur. Özellikle açık kaynak kodlu yazılım kullanan ve kendi yazılımını kendi yapan şirketlerde bolca bulunur. Asosyal oldukları ve eğlenmeyi bilmediklerine dair söylentiler vardır. Bunların tam aksine hem çok eğlenceli hem de çok sosyal insanlardır.
Son Kullanıcı ve BT Yazılım Uzmanı iş dışında çok iyi arkadaş olmalarına rağmen, konu iş olduğunda hiç çekilmez olurlar. Birinin beyaz dediğine diğer siyah der. İkisi de birbirlerinin işinin çok kolay olduğunu söyler durur.
Son Kullanıcı: Yazılım Uzmanı ne yapıyor ki? Akşama kadar internete girip, yarım saatte bir düğme ekliyorlar. Word’de yazı yazmak ile yaptıkları iş arasında ne fark var ki allasen? Bir günlük işi Bir hafta demiyorlar mı? Full yatış!
BT Yazılım Uzmanı: Adamların hem ekranlarını yap, hem sistemlerini hem yaptıkları işi bil, sonra bıdı bıdı konuşsunlar. Bu kadar ekran, alt yapı olduktan sonra onların işini ben de yaparım. O ekranları paintte yapmıyoruz biz.

yazilimci_kullanici

Bu iki arkadaş yüz yıllardır bir birleri ile anlaşamamışlardır. Şirkette her iki departmanda farklı katlarda bulunmasının nedeni de birbirlerine ulaşamaması içindir. Hatta ve hatta çoğu BT departmanın kapısında kartlı giriş sistemi vardır. Her ne kadar karizmatik görünsün diye yapılmış olduğu düşünülse de asıl sebebi Son Kullanıcı adlı kişilerin içeri girmesinin engellenmesidir.

is_analisti

Bu savaşa bir dur demek, iki tarafın arasında elçi görevi görmek, dekoderlik yapmak için yeni bir pozisyon oluşturulmuştur. Bu savaşı bitiren beyaz atlı şövalyemiz, İş Analistidir. Kendisi, arada kalmışların kahramanı, hem fakirliği hem zenginliği görmüş, BT Yazılım Uzmanının çekilmez hareketlerini, Son Kullanıcın kaprislerini yaşamış sindirmiş ve benimsemiştir. Hem BT’deki hem Son Kullanıcıdaki düşünme yetisine sahiptir. Değişik bir karakterdir İş Analisti. Bu arkadaşımız iletişim gücü yüksek ve analitik yönü gelişmiştir. Yani resmin tamamını görebilen ve gelecekteki ihtiyaçları tahmin edebilen bir yapıdadır. Pratik zekası yüksek, matematik ile arası da iyidir hani. Yazmayı seven, öğrenmeyi seven, düşündüklerini rahat anlatabilen biridir kerata.

yazilimci_kullanici_is_analisti

Kullanıcılarla, yazılım uzmanlarının arasını düzelttik. Artık çok iyi bir şekilde anlaşabiliyorlar. Kullanıcı istiyor, yazılım uzmanı hallediyor. Fakat Kullanıcının dertleri bitmiyor. Ekranlara birçok bilginin gelmesini istiyor. Her şey ekranda olsun, bütün verileri ekrana basalım diyorlar. Yazılım Uzmanları da rahat durmuyor bu arada. İş analistinden gelen analizlerdeki verileri bulabilecekleri veri altyapının olmadığından dert yanıyorlar. İlişkisel veri tabanları iyi hoş da, datamartlar, warehouse sistemleri yok ki özetlenmiş veriden yapalım bazı sistemleri.

is_zekasi

İşte karşınızda ikinci beyaz atlı prensimiz. İş Zekası Uzmanı. Bu arkadaşımız Türkiye’ye yakın zamanda geldi. Yurtdışında doğdu. Gerçi doğum tarihine baktığımızda çok genç olduğunu görmekteyiz.
Daha önce yazdığım yazıda iş zekası hakkındaki şu satılar çok manidardır. “Rekabet dünyasında, çalışanların ve yöneticilerin daha verimli işlere zaman ayırabilmesini sağlayan sistemlerdir. Türkiye henüz olayın ehemmiyetini kavrayamamış olsa da personelin ve zamanın tasarruflu kullanılmaması sonucu elde edilen zararları azaltmaya yönelik raporlama, analizleme, görüntüleme, geliştirme konularında yardımcı olurlar.”
Görevleri ikiye ayrılmaktadır; BT’ye hizmet edenler, kullanıcıya hizmet edenler.
BT’ye hizmet edenler, Veriambarları ve OLAP alt yapılarını oluştururlar. Mimarlara benzerler. Eğer doğru yapıları kurmazlarsa verimsiz sistemler inşa ederler. Türk Müteahhit olarak da düşünebilirsiniz. Kullanıcıya hizmet edenler, veriyi süreçlerin daha verimli olması için geliştirme amaçlı kullananlardır. Yani kullanıcıların raporlama ihtiyaçlarını karşılarlar. Konu hakkında iş bilgisine sahiptirler ve bu bilgi ile teknik bilgiyi harmanlayıp, kullanıcılara sunarlar. Hem alt yapı hem, rapor hem de iş bilgisine sahip oldukları için zor bulunur hint kumaşları gibidirler. Bir iş zekası uzmanının yetişmesi seneler almaktadır.

yazilimci_kullanici_is_analisti_is_zekasi

Ve işte son kahramanımız geliyor. Biliyorsunuz, konserlerde en son sırada en iyi şarkıcılar çıkar. Bizim kahramanımızda en iyi olduğu iddiasındadır. Hem beyaz hem de unicorn bir ata binmektedir. (Unicorn zaten tek boynuzlu efsanevi at demektir. Bir daha at yazmana gerek yoktu)

is_analitigi

Analitik kelimesinin bir kaç anlamı bulunmaktadır. İlk anlamı, parça ile bütün arasındaki ilişkiyi çözmek ve özüne inmektir. Diğer anlamı ise verinin içindeki anlamlı deseni keşfetme sanatıdır.
Peki İş analitiği nedir?
Deloitte’ye göre; İş Analitiği, veri yönetimi ve ticari bilgi ve performans raporlaması (BI) gibi temel konuların yanı sıra tahminsel modelleme, optimizasyon ve simülasyon gibi sofistike konuları kapsamaktadır. Somut verilere ve bilgiye dayalı bir şekilde karar verilebilmesini sağlayan İş Analitiği, firmanızın performansını detaylı bir şekilde anlamanızı ve geleceğe yönelik neler yapılabileceğini belirlemenizi sağlayarak rekabet avantajı elde etmenize yardımcı olacaktır.
İş Analitiği, en uygun yöntem biliminden yola çıkarak son teknolojileri kullanan akıllı sistemler kurarak, iş süreçlerini en etkin ve en verimli hale getirmeyi amaçlamaktadır. Bunu yaparken, Optimizasyon, simülasyon gibi mühendislik çözümlerini kullanırken, veri analitiği ve veri madenciliği kullanarak verinin içindeki anlamlı deseni keşfetmektedir. Sektör hakkındaki bilgi ve tecrübesi sayesinde entegre ve iş hedeflerine uygun çözümler üretmektedirler.
Ve işte bulmacamızın son parçası da eklendiğine göre yazımızı da bitirebiliriz.

İş Tanımları

Tüm sorularınızı İletişim linkine tıklayarak tarafıma ulaştırabilirsiniz. Kalın sağlıcakla.

Kurumsallık Hakkında

Bu yazımda profesyonel bir çalışan ile Kurumsallık üzerine yaptığımız yazışmayı yayınlayacağım. Keyifli okumalar.

Bana gelen ilk e-mail:

Sabri Bey merhabalar,
Mezun olduğum günden beri (hatta öncesinden) kurduğum bir hayal kurumsal bir şirkette çalışmaktı. Şu anda, bu hayalime ulaşabilmek adına girdiğim Türkiye’nin en büyük mühendislik firmalarından birinde çalışıyorum.

Zaman geçtikçe, benim aradığım kurumsallık kavramının Türkiye için biraz ütopik olduğunu görmeye başladım. Yani çalışanlarının -kişisel gelişimine- ama sadece yaptığı işle ilgili değil, biryandan mesleği ile ilgili farklı programlar öğrenmesine aracı olunurken bir yandan etkili iletişimdir vs. sosyal becerilerini geliştirebileceği, personel mutluluk anketleriyle çalışanlarının mutluluğunun belirli aralıklarla kontrol edildiği, insanların birbirine gerçekten saygı duyduğu bir şirket sizce var mı? Yoksa “The best companies to work for” listelerindeki firmaların ortak özelliklerinden olan bahsettiğim bu kıstasları Türkiye’de / Türk şirketlerinde aramak ütopik bir kavram mı? Karşıma az evvel Lc Waikiki inşaat mühendisi ilanı çıkınca ilgimi çekti, araştırmaya başladım ve size ulaştım. Sizin gibi sosyal ve girişimci birine ulaşınca da tecrübelerinize dayanarak bunları sormak istedim.
Cevabınızı merakla bekler, iyi günler dilerim.
Vakit ayırdığınız için teşekkürler.

Benim Cevabım:

Merhaba XXX Bey,
Öğrenciler mezun olduktan sonra önlerinde bir kaç seçenek bulunmaktadır. Bunlar askere gitmek, yüksek lisans yapmak, iş hayatına atılmak, vs. İş Hayatına atılanların da önünde bir kaç seçenek vardır. Kendi işini yapmak, Kurumsal bir firmada uzman ya da uzman yardımcısı olmak, daha küçük bir firmada yönetici olarak çalışmak. Siz bu seçeneklerde kurumsal bir firmaya girerek kariyerinize başlamışsınız. Öncelikle kariyerinizde başarılar dilerim.

Kurumsallık içi çok zor dolan bir kavram. Hele patron ve aile şirketlerinin cirit attığı Türkiye’de içi yanlış doldurulan bir kavram. Kurumsallık kimine göre harika kimine göre ise işlerin yavaşlamasına sebep olan bir kavram. Her halukarda özellikle büyük şirketlerde kurumsallığın getirdiği avantajlar yadsınamaz. Sizin de belirttiğiniz gibi,
– Kişisel gelişime önem verilmesi
– Farklı alanlarda yetkinlik gelişimi
– Sosyal becerilerde gelişme
– Personel mutluluğuna önem verilmesi
– Saygı, sevgi

Bir şirkette çalışmak istemenin en önemli maddelerinden birkaç tanesi. Bu maddelere baktığımda hepsinin ortak özelliği ve çıkış noktasının şu olduğunu düşünüyorum. Çalışanına değer veren ve onu dinleyen firma. Kurumsal olsun ya da olmasın, eğer bir firma çalışanını dinliyor, ona değer veriyorsa, isteklerini bir kenara atmıyor ve gerçekleştirmek için elinden geleni yapıyorsa, o firmada uzun seneler çalışırsın. Kurumsal firmalar bunu daha çok ve daha profesyonelce yaptığını kabul ediyorum. Bu sebeple kurumsallığın bu değerleri içerdiğini de düşünüyorum.

Şöyle düşünmek lazım. Siz bir eğitim almak istiyorsunuz. Bunu şirketinizde hangi departmana ya da kişiye söylemeniz gerekiyor. Kurumsal firmalarda öncelikle bunu kendi birim yöneticinizle paylaşırsınız. Kendisi bunu değerlendirir, uygun ise teknik bir eğitim ise Teknik Yetkinlik departmanına, davranışsal ise davranışsal eğitim departmanına, bu kadar detaylı değilse direkt eğitim departmanına başvurur. Ardından bu eğitim ile ilgili bir araştırma yapılır ve alternatifler sizin yöneticilerinize sunulur. Eğitim fiyatı ve size olan katkısı değerlendirildikten sonra eğitim gerçekleşir. Şu anda çalıştığım firmada işler bu şekilde mi yürüyor. Aynen bu şekilde profesyonelce ve başarıyla yönetiliyor. Bugüne kadar eğitim almak isteyen ve isteği reddedilen bir personel bilmiyorum diyebilirim.

Bunun dışında Saygı ve sevgi kelimeleri biraz daha şirketten kişiye inmiş durumdadır. Kişi yöneticisinden ve iş arkadaşlarından dolayı şirketini sevebilir ya da şirketinden nefret edebilir. Bu sebeple çalışma ortamı kritik bir önem taşımaktadır. Buna ek olarak şirketinizin sahibi ya da CEO’sunun vizyonu ve şirketin misyonu sizin şirketinize olan bağlığınızı arttırır ya da azaltır. Bunu yaşamadan bilemeyeceğiniz için sadece tavsiyelere göre hareket edebilirisiniz. Ben 7. yılımı yakında bitireceğim LC Waikiki‘nin en çok etkilendiğim özelliği bu diyebilirim.

Sonuç olarak toparlamak gerekirse, istekleriniz çok ekstra şeyler değil. Her çalışanın istediği şeyler. LC Waikiki bunu başarıyla yapıyor. Turkcell gibi şirketlerin de bunları çok güzel bir şekilde yönettiğini duyuyorum. Çalışma hayatınızda başarılar dilerim.
Saygılarımla
Sabri Suyunu

İkinci e-mail

Sabri Bey merhaba,
Öncelikle içten mailinizden ve tam olarak aradığım cevapları bana sunduğunuzdan dolayı çok teşekkür ederim.
Son bir kaç haftadır okuduğum makaleler ve incelediğim anketlerde, listelere giren firmaların ortak özelliklerinin, sektörleri ne olursa olsun –başarı odaklı kurumsallık– olduğunu görüyorum. Bu -başarı odaklı kurumsallık- olarak tanımladığım kavramı biraz irdeleyince altından sizin de bahsettiğiniz gibi -insana saygı- kavramının çıktığını gördüm. Sosyal yetenekleri neredeyse mühendisliğini dahi bastıracak birisi olduğum için ‘bu olgunun algoritmik bir mantığı var mı acaba?’ sorusunu kendime sorarak bir araştırmanın içine girdim ve kendi yorumlarıma sizin gibi tecrübeli insanların fikirlerini katarak bir cevap elde etmeye çalışıyorum.

Tarihe mâl olmuş bir söz vardır , “İnsanı yücelt ki devlet yücelsin.” (Şeyh Edebali) Öyle düşünmeye başladım ki bu bakış açısını sizin CEO ya da patron vizyonu olarak bahsettiğiniz kavram üzerinden biraz daha küçük kapsamda düşünerek -Çalışanını yücelt ki şirket yücelsin- formuna sokan şirketler bugün hızla büyüyorlar. Sizin mailinizden sonra şunun farkına vardım ki, benim yanlış yaklaştığım nokta; bu kavramı -şirket iş hacminde- aramakmış. Çünkü dediğiniz gibi insana saygı duymayan (saygı duymayan demekten ziyade, çalışanına söz hakkı verip onun düşünce ve isteklerine göre bir yapı geliştiremeyen desem daha yerinde bir kullanım olmuş olacaktır.) şirket ne kadar büyük olursa olsun orada özellikle İK alanında sirkülasyon çok hızlı olacaktır. Ancak küçük olup da bahsettiğimiz yapıyı oluşturan şirketlerde bu sirkülasyon tam tersine dönecektir. (-Ki şimdi bu az çalışanlı şirketlerin böyle bir listeye nasıl girebildiğini daha iyi anlıyorum bkz: http://cenews.com/article/9354/2013-best-firms-to-work-for )

Sizlerin tecrübesini dinleyerek yolumu ve yönümü daha iyi seçmeye çalışacağım. Yalnız kafamda başka bir soru daha var; dediğiniz gibi -doğru- olanı bulmak için mümkün olduğu kadar araştırma yapıp denemekten başka bir çarem yok. Ancak şöyle bir korkum var; en iyiyi bulmak uğruna gerçekleştirdiğim bu denemelerimin sayısının artması ve dışarıdan -göçebe bir mühendis / göçebe bir çalışan- olarak gözükmek. Evet, kariyerimin daha çok başlarındayım ama ileride özgeçmişimi inceleyen bir yetkilinin bu kişi falanca şirket değiştirmiş diyebilecek olması beni biraz tedirginleştiriyor. Sizce bu düşüncem doğru bir düşünce mi? Yoksa sonucu ne olursa olsun mutlu olacağım yeri / dream job tabir edilen işimi buluncaya kadar aramaya devam etmeli miyim? (Bu arada şunu belirtmek istiyorum, şimdiki çalıştığım iş arkadaşlarımdan ve onlarla olan diyaloğumdan çok çok memnunum. Aradığım şeyi bulamamama neden olan şey tamamen şirketin insanına verdiği(vermediği) söz hakkından kaynaklanıyor. Yani mutlu muyum değil miyim diye neden kimse bana sormuyor dediğimde, “sen mühendissin, İK değil” cevabını duymak beni çok rahatsız ediyor, bu da içinde bulunduğum ekipten ne kadar memnun olsam da asıl arkada aramaya devam etmekte olduğum şeyi takip etmem için beni devam ettiriyor.)

Biraz uzun ve karışık bir mail oldu ancak müsait olduğunuzda cevaplarsanız çok sevinirim.
Saygılarımla,

Ve benim cevabım:

Merhaba XXX Bey,
Biraz geç dönüş yaptığım için kusura bakmayın. Öncelikle şunu belirtmeliyim ki, çok güzel bir yazışma oluyor. Kurumsallık ve çalışan motivasyonu hakkında nokta atışı tespitleriniz var. İnsana saygı gerçekten başarının en büyük anahtarlarından bir tanesi. İçi wa Zen, Zen wa içi (Bir bütündür, bütün birdir) felsefesinin de altında yatan buna benzer bir düşünce. Bir şirketi bütün olarak düşünürsek, onu oluşturan parçalarda sistemler ve insanlardır. Sistemleri de insanların yaptığını düşünürsek şirketlerin en küçük parçacığı yani atomları insanlardır. Şirketler bu atomları kararlı hale getirmek için ne kadar çabalar, motivasyonlarını ve ekip ruhunu ne kadar iyi aşılarsa, şirket o kadar başarılı olur.

Şirketler çalışanı dinleme konusunda gelişme evresi geçiriyor çoğu zaman. Bu evrimin başlaması için, öncelikle şirketin başındaki kişinin bunu başlatması gerekiyor. Çünkü bu tek bir kişi ya da departmanın yapacağı iş değil, bir şirket kültürüdür. Ve Şirket kültürleri departman ayırt etmeksizin uygulanır. Bu bazen sancılı olur bazen de başarısız olur. Her ne olursa olsun, çalışanın kendini değerli hissetmesi faydayı maksimize etmek için en kolay yoldur.

Motivasyon ve Efor adlı iki değişkenimiz, Ali ve Veli diye de 2 çalışanımız olsun. Değişkenlerimizi 1 ile 10 arasında puanlandıralım. Sonuç olarak ” Motivasyon X Efor ” denklemini kullanarak “Kaliteli İş”e ulaşmaya çalışalım. Ali 8 motivasyon ile 2 saat çalışıyorken, Veli 2 motivasyon ile 5 saat çalışıyor. Ali = 8 x 2 = 16 puanlık bir iş ortaya çıkarmışken, Veli 2 x 5 = 10 puanlık bir iş çıkarıyor. Ali daha az çalışmasına rağmen, yüksek motivasyonu ile çok daha başarılı işler ortaya koyuyor.

Kişilerin şirketine olan bağlılığı, motivasyonu ile doğru orantılı olduğunu düşünüyorum. Her ne kadar motivasyon daha değişken olsa da ortalama değeri bağlılık değerine çok yakın çıkar. Çalışanların şirkete olan bağlılığını da ölçmek çok kolaydır. Örneğin, bir çalışma arkadaşına şu soruyu sorabilir ya da kendin cevap verebilirsin. Şirketimiz zor günler geçiriyor. 3 ay boyunca maaşlarımızı ödeyemeyecek fakat sonrasında ödemelerimizi gerçekleştirecek. Bu durumda şirkette kalmaya devam mı edersin yoksa hemen iş aramaya mı başlarsın.

Son olarak, kısa sürelerde iş değiştirmenin etkileri nelerdir. Mezun olduktan sonra hala aynı şirkette çalışan bir kişi olarak doğru cevabı ben veremeyebilirim. Aslında iş değiştirmek için sebebiniz çok açık. En iyiyi bulmak. Ama iş değiştirmeden önce “en iyiyi” gerçekten doğru tanımlamanız gerekiyor. Gittiğiniz yer daha iyi olmasına rağmen hala mükemmeli aramak size zarar verebilir. Bunu değerlendirirken hem teknik hem de davranışsal gözlemlemenizi tavsiye ederim. Sadece mutlu olmak için, mühendislik yeteneklerinizi daha az kullanacağınız bir yere gitmek sizi daha mutsuz yapabilir.
Tekrar görüşmek üzere.
Saygılarımla
Sabri Suyunu

Üniversiteler ve Konferanslar – ODTÜ

Bu sene benim açımdan hem kariyer olarak hem de çevre edinme olarak çok verimli geçti. Bir çok projede başarılı sonuçlar elde ettik ve şirketimize milyon dolarlar kazandırdık 🙂 Aynı zamanda katıldığımız konferanslarda bir çok profesyonel ile tanışma fırsatımız oldu. Onların yaptıklarını başardıklarını öğrendikçe daha çok çalıştım ve daha çok başardım.
Bunun dışında bu sene çok güzel olaylar oldu. Üniversitelerle İş Birliği Projeleri (Back to School) – LC Waikiki yazısında bahsettiğim üzere üniversitelerle bir proje etkinliğimiz oldu. Bir sene boyunca çeşitli üniversitelerin Endüstri Mühendisliği bölümleri ile projeler yaptık. 5 üniversitede 40’nın üzerinde öğrenci ile tanıştık ve güzel başarılara imza attık. Back To School ismi ile başlayan programımızın ismi ProFashional Industry olarak değişti ve harika bir final sunumu ile tamamlandı. Bununla ilgili önümüzdeki günlerde de bir yazı yazmayı planlıyorum.
Bu yazımda, bu sene yaptığımız üniversite ziyaretlerimiz ve bu ziyaretlerimizde yaşadıklarımızdan bahsetmek istiyorum. Daha önce üç yazımda (Sektörde Matematik 1, Sektörde Matematik 2 ve ITU EMT) daha önce yaptığım konuşmalara yer vermiştim. Bu yazımda size nerelere gittik neler yaptık onlardan bahsedeceğim.

ODTÜ – Seminer – LC Waikiki ve Endüstri Mühendisliği Uygulamaları
Çanakkale 18 Mart Üniversitesi – Konferans – Sektörde İş Geliştirme
İzmir Ekonomi Üniversitesi – Seminer – LC Waikiki ve Endüstri Mühendisliği Uygulamaları
Fatih Üniversitesi – Konferans – Tekstil Perakendesinde Endüstri Mühendisliği uygulamaları

ODTÜ
İtiraf etmek gerekirse ODTU benim hayalimdeki 2 üniversiteden bir tanesiydi. Ulaşılması imkansız olan ve sadece dahilerin gidebildiği bir üniversite olarak düşünürüm ODTÜ’yü. Bu tabi her bölümü için geçerli değil. Sadece Endüstri Mühendisliği için. Bu kanıya nereden mi vardım. TecrübEM adlı kitabı okuyunca çok etkilenmiştim. Sanırım oradan. (Tecrübem 1, Tecrübem 2)
LC Waikiki olarak üniversitelerle yapacağımız projeler kapsamında ODTÜ’yü ziyarete gitmiştik. Çok değerli iki hocamız Özgen Hanım ve Sakine Hanım bizi karşılamışlardı. Projelerimizi anlattık ve hangi projeyi bu sene birlikte yapacağımıza karar verdik. Ardından Özgen Hocamızın bize bir önerisi oldu. Bu dönem Seminer dersinde LC Waikiki’den konuşmacı olarak katılıp katılamayacağımızı sordu. Çok heyecanlanmıştım. Hayalimdeki üniversitede Seminer dersinde konuşmacı olacaktım.
Ardından tarih konusunda anlatık ve oradan ayrıldık. Kasım 2013’te Seminer için LC Waikiki’den 4 arkadaş ODTÜ’de Seminer vermek için yola çıktık. Şehir dışına sevdiğin arkadaşlarınla yolculuk yapmanın keyfi gerçekten farklı oluyor. İşte süper adamlar:

odtu_lcw_ekip

Sonuçta ODTÜ’ye gidiyorduk. ODTÜ gibi bir üniversitede basit şeyler anlatamazdık. Anlatacaklarımız hem LC Waikiki’yi doğru ifade etmeliydi hem de dinleyenleri bilgiye doyurmalıydı. Hem de sadece 40 dakikada olmalıydı. Sonuç olarak aşağıdaki sunum planını çıkardık.

odtu_lcw_konu

Ben her zamanki gibi basit kısmı anlattım. LC Waikiki’nin kim olduğunu, hikayesini, bugüne nasıl geldiğini, rakamları, gelecekteki hedeflerini, başarılarını, Tedarik Zinciri’ni, İş Analitiği’ni ve yaptığımız işlerden kısaca bahsettim. Ardından Besim Mağazalar Arası Transfer’de yazdığımız matematiksel modeli anlattı. Optimizasyondaki başarı hikayemizi ve bu yolculuktaki zorluklardan bahsetti. Son olarak Gürer, Rota Optimizasyonunu Tabu Search Algoritması ile nasıl çözdüğümüzü ve bu konu hakkındaki bilgimizden bahsetti. Hem Matematiksel Modellemeyi hem de Meta-Sezgiselleri anlatmıştık. Herkes çok etkilenmişti (ya da bize öyle geldi)

odtu_lcw_sunum

Buradan Özgen Hocama seminer için bize imkan tanıdığı için çok teşekkür etmek istiyorum. Farkında değil ama sayesinde bir hayalim gerçekleşti 🙂 Bir sonraki üniversite yazısında görüşmek üzere.